Enrique Dans

Otro día más de verano, otra adquisición corporativa más en el ámbito tecnológico: de nuevo una «vieja gloria» de internet, Monster.com, adquirida por uno de los líderes mundiales de los recursos humanos, la holandesa Randstad. Una transacción de $429 millones de dólares, $3.40 por acción, un razonable premium con respecto a los alrededor de $2.50 que venía cotizando los últimos meses, pero muy alejada de los $91 que llegó a valer en su época dorada en marzo de 2000, cuando la capitalización de la compañía estaba próxima a los $8,000 millones.

Desde aquel momento dorado, el valor de la compañía ha estado en caída prácticamente permanente, con escasas excepciones. Monster.com pasó de ser el presunto disruptor del mercado de las ofertas de trabajo, a convertirse en un competidor más, dotado de cierta escala, pero sin nada especial que alegrase la consideración de unos inversores que iban situando cada vez menos confianza en su evolución. En apariencia, Monster seguía siendo una de las páginas de empleo más visitadas de los Estados Unidos y del mundo, con más de cinco mil empleados en plantilla en treinta y seis países del mundo, y un tráfico de alrededor de 63 millones de buscadores de empleo cada mes. Pero en la práctica, era una página en clarísima evolución descendente, superada ya en popularidad y tráfico en su mercado doméstico por competidores como Indeed.com o CareerBuilder, y con pocos alicientes con los que ilusionar a los inversores, a pesar de algunas adquisiciones supuestamente estratégicas que no llegaron a convertirse en nada que lograse sacarlos de su atonía.

En muchos sentidos, la evolución de Monster.com recuerda, a otra escala, a la de Yahoo, otra vieja gloria venida a menos que termina siendo adquirida por una fracción de la capitalización que llegó a tener en sus años buenos. Y nos lleva a hacernos la pregunta lógica de qué es lo que las compañías se plantean adquirir cuando diseñan una operación de este tipo, a la luz de algunas de las adquisiciones que hemos visto recientemente. Obviamente, las distintas intenciones de las operaciones pueden plantear tanto mezclas entre sí, como diferencias de opinión entre lo que la compañía pretende adquirir y lo que los analistas opinan que realmente adquiere.

• Talento: es el caso de, por ejemplo, los llamados acqui-hires, cuando se adquiere una compañía para hacernos con su equipo humano, habitualmente directivos o desarrolladores, pero con muchas posibles modalidades. No es ni siquiera necesario estar especialmente interesado en el negocio de la compañía, que en muchas ocasiones, de hecho, se cierra, sino en las habilidades de unas personas que se desea aplicar al negocio propio, y que no pueden ser tentadas para abandonar la compañía porque están muy ocupados e ilusionados construyéndola. El obvio enfoque en la operación es ilusionar a esas personas, evitar que se vayan tras la adquisición, y retenerlos en el nuevo proyecto. El mayor experto actual a todos los niveles en este tipo de operaciones es, sin duda, Facebook, que además introduce habitualmente elementos de otras categorías.
• Sinergias: la idea es hacerse con una compañía que, tras ser potenciada con recursos de la que la adquiere, puede llegar a alcanzar una escala mayor. Para los fundadores de la compañía supone en muchas ocasiones la oportunidad de seguir trabajando en el proyecto que les ilusionaba, pero con más recursos, que pueden ser de distintos tipos, desde talento desarrollador hasta simplemente más pulmón económico. En algunos casos se combina con el modelo anterior. La reciente adquisición de Jet.com por Walmart parece un caso claro de adquisición de sinergias combinada con talento, teniendo en cuenta que Marc Lore, el fundador de Jet.com, no solo se mantiene a cargo del negocio, sino que pasa a ser el director de las iniciativas online de todo Walmart.
• Cuota de mercado: el adquirente pretende hacerse con los usuarios de los servicios o productos de la compañía adquirida, e incorporarlos a una oferta propia en la esperanza de que mantendrán su comportamiento de compra, seguirán siendo fieles, y se podrá incluso obtener beneficios gracias a posibles cross-selling o up-selling, además de incrementar la cartera global de clientes y, posiblemente, mejorar el rendimiento de la compañía adquirida gracias a nuevos recursos. Las adquisiciones de Yahoo por Verizon, la de ayer de Monster.com por Randstad, o la de Tuenti por Telefonica parecen claramente de este tipo.
• Reposicionamiento estratégico: gracias a la adquisición, la compañía adquirente pretende reposicionarse en un mercado que considera interesante y para el que no contaba con los activos necesarios en términos de expertise o know-how. Es claramente el caso de la adquisición de ARM por SoftBank, una compañía de telecomunicaciones relativamente clásica que espera, adquiriendo una estrella en el naciente mercado del IoT con una cotización muy por debajo de sus expectativas – posiblemente porque los inversores llevan mucho tiempo oyendo hablar de IoT pero aún han visto relativamente poco – pero con múltiples oportunidades de apalancar sus operaciones si cuenta con acceso a más recursos, o incluso de acelerar o controlar el ciclo de llegada de los productos de la compañía a la industria. En algunas ocasiones, la adquisición se plantea como un modelo de pick winners early, escoger una compañía en una industria prometedora y potenciarla en su estrategia, como lo haría un inversor. Gracias a la operación, SoftBank puede plantearse pasar a jugar un papel relevante en un escenario que puede brindar oportunidades a una compañía de telecomunicaciones, del mismo modo que, por ejemplo, Telefonica lo hizo (a otro nivel) con su inversión en la francesa Sigfox en febrero de 2015. También podríamos, posiblemente, considerar dentro de esta categoría la adquisición de LinkedIn por Microsoft, o las de apps de monitorización deportiva por compañías de equipamiento deportivo.
• Eliminación de un competidor: la adquisición permite, por ejemplo, consolidar la industria para eliminar un exceso de capacidad, como en el caso de la recientes adquisiciones de Uber China por Didi Chuxing o de Hailo por MyTaxi), o retirar del mercado a un competidor molesto que podría contribuir a una popularización más acelerada de una tecnología que la compañía considera incómoda, con infinidad de ejemplos adicionales en este sentido como la adquisición de Jajah por Telefonica en 2009 y su posterior cierre en 2013.
• Transformación: muy poco frecuente y con extrema dificultad, se da cuando compañías que son conscientes de su escasa preparación para afrontar nuevos retos, adquieren a un competidor que consideran con mejores habilidades o con un enfoque más moderno en ese sentido. Se distinguen porque a pesar de que la compañía adquirente cuenta con mayor volumen, lleva a cabo estrategias de fidelización de los líderes y trabajadores de la compañía adquirida, y trata de convertirlos en líderes con capacidad de transformación de la compañía resultante.
• Fiscalidad: compañías con una gran cantidad de beneficios procedente de operaciones exteriores, que se encuentran con que, ante la alternativa de repatriar esos beneficios y volver a someterlos a tasas impositivas en su país de origen, pueden utilizar ese exceso de cash para hacer adquisiciones fuera de su país. No suele ser la razón principal para una adquisición – ni mucho menos venderse como tal – pero sí puede funcionar como incentivo unido a otras motivaciones. Compañías como Apple o Google lo han practicado en algunas ocasiones, así como, recientemente, Pfizer y Allergan.
• Mejora de la oferta a los clientes: mediante la adquisición de una compañía, la empresa adquirente espera complementar su oferta para sus usuarios actuales con un nuevo servicio que le otorgue mayor cuota de cliente, como era el caso habitual en las adquisiciones de LinkedIn, o atraer a nuevos clientes con un servicio que les resulte interesante, como hizo Microsoft en su momento con Minecraft. No es tan drástico como el reposicionamiento o la transformación, pero sí puede suponer una entrada en un mercado adicional.

No pretende, por supuesto, ser una clasificación especialmente exhaustiva ni recoger toda la casuística, y tampoco es perfecta en cuanto a que muchas operaciones pueden contener componentes de múltiples categorías. Es, simplemente, la que surge de recorrer unas cuantas operaciones en la página de alguien que habitualmente, cuando ve una operación de este tipo en el ámbito tecnológico, suele intentar analizarla. Si os animáis a intentar completarla, encantado de editar la entrada!

This article is also available in English in my Medium page, “Just what do companies acquire when they acquire another company?»