Construyendo culturas innovadoras

IMAGE: Glass half full or half empty

Es, sin duda, una de las cosas que, gracias a mi trabajo cotidiano dando clase en entornos extremadamente participativos y gestionando una página como esta, más estoy en disposición de observar: la forma en que las actitudes de las personas pueden dar forma a los entornos de innovación.

La clásica división entre optimistas que ven siempre el vaso lleno y pesimistas que lo ven invariablemente medio vacío es profundamente simplista. Ni las personas responden siempre a los mismos estímulos, ni actúan siempre de la misma manera, ni las cosas son tan simples como para reducirlas todas a una simple actitud. Podemos pensar, intuitivamente, que los pesimistas tienden a parar proyectos resaltando incansablemente sus problemas y considerándolos irresolubles, y eso nos llevaría, seguramente, a pensar que debemos alejar a los pesimistas de los proyectos con potencial y rodearlos de optimistas. Pero la realidad es que algo así sería, seguramente, una mala idea, que nos llevaría a mantener absurdamente proyectos completamente fracasados, poco realistas y sin visos de éxito. Como en esa frase atribuida a George Bernard Shaw: «tanto los optimistas como los pesimistas contribuyen a la sociedad. El optimista inventa el avión, el pesimista el paracaídas».

Sin embargo, no cabe duda que las actitudes de las personas que conforman un entorno dan forma a sus capacidades de innovación. Un entorno que rebose negatividad es capaz de matar cualquier posibilidad de innovación, del mismo modo que uno lleno de optimistas patológicos puede llevarlo a tomar riesgos completamente irracionales. Wikipedia, un proyecto que he seguido durante muchos años, me ha posibilitado seguir las actitudes que generaba en numerosos colectivos, de ahí que me encantase este artículo de Chris Dixon sobre el tema, «It’s hard to believe today, but 10 years ago Wikipedia was widely considered a doomed experiment…« Como profesor o como autor, he vivido los tiempos en los que se decía a los niños que no debían de utilizar ni citar Wikipedia «porque como la podía editar cualquiera, estaba destinada a convertirse en una basura». Hoy, Wikipedia es, sin ningún género de dudas, la mejor y más completa enciclopedia jamás creada en la historia de la humanidad – y aún así, todavía te encuentras con agoreros (aparecerán en los comentarios, no os preocupéis), que la desacreditan o que señalan sus posibles errores, aunque aquellos tiempos de periodistas estúpidos que la vandalizaban intencionadamente para poder decir que era muy mala ya hayan pasado a la historia.

¿Dónde está el problema? El pesimista no es simplemente pesimista, sino que, habitualmente, es incapaz de imaginar la evolución que, gestionada adecuadamente, puede hacer que las limitaciones percibidas hoy, dejen de serlo en un futuro. En efecto, las primeras ediciones de la Wikipedia, antes de que su comunidad de editores se consolidase y antes de que se regulasen, aunque fuese de manera mínima, algunos de sus procedimientos, podían sugerir problemas. En esa circunstancia, el optimista no dice simplemente «vamos allá, ya se resolverá si dios quiere», sino «en función del desarrollo de la comunidad, resulta razonable pensar que el problema del vandalismo vaya minimizándose».

Los optimistas, por su parte, suelen tener problemas entendiendo la magnitud de las fuerzas del entorno. Me parece muy recomendable este artículo, «Ivory poaching has led to evolution of tuskless elephants, study finds«, en el que se muestra cómo la presión depredadora de la caza furtiva ha llevado a que se seleccione un atributo genéticamente codificado de manera fuertemente negativa, modificando a largo plazo las características de una especie. La evolución y la selección natural puede enseñarnos mucho sobre innovación, pero siempre debemos tener en cuenta que, en Biología, la fuerza que determina las mutaciones no es otra que la casualidad, mientras que en el caso de las sociedades humanas, tenemos otras armas y herramientas, como la cultura. Charles Darwin (1809 – 1882) nunca conoció a James Watson (nacido en 1926) ni a Francis Crick (1916 – 2004), y nunca imaginó que el mecanismo de la selección natural pudiese depender únicamente de mutaciones a nivel molecular que ocurrían de manera completamente azarosa y que, simplemente, eran seleccionadas si representaban algún tipo de ventaja en un entorno determinado. ¿El pico más grueso de los pinzones que se alimentaban de semillas? Una casualidad, una mutación que permitió que algunos animales tuviesen mayor éxito alimentándose, se reprodujesen con mayor eficiencia, y transmitiesen esa mutación a sus descendientes.

En las sociedades humanas, y cuando hablamos de procesos de innovación, la fuerza fundamental no es la casualidad – aunque pueda jugar un papel, y no poco importante en muchas ocasiones – sino otra proveniente del ámbito de la sociología, que llevo mucho tiempo estudiando desde que utilicé el paper más conocido y citado sobre el tema en mi tesis sobre la evolución de los periódicos en internet: el isomorfismo. Definido como la tendencia de las organizaciones humanas a parecerse progresivamente más a su entorno normativo, es lo que suele provocar, en sus tres variedades de isomorfismo normativo, coercitivo o mimético; que, por ejemplo, todos los bancos parezcan un banco, todas las universidades sean en apariencia más o menos iguales, o todas las compañías de automoción tiendan a tener estructuras, canales y mentalidades cortadas por un mismo patrón.

Obviamente, no todo el isomorfismo es malo: a veces, solo hay una forma lógica de hacer las cosas, y quien no adopta ese procedimiento, en un escenario tecnológico determinado, simplemente no puede aspirar a ser competitivo. O determinados tipos de isomorfismo que se constituyen como normas, leyes, estándares, etc. de obligado cumplimiento, sea para garantizar unos niveles de calidad, de seguridad o de responsabilidad determinados (e incluso esos, en ocasiones, son puestos a prueba por algunos innovadores). Pero más allá de esos límites, una compañía debería estar constantemente explorando nuevas formas de hacer las cosas, nuevas posibilidades ofrecidas por el desarrollo del escenario tecnológico, o nuevas posibilidades derivadas de otras posibilidades, traducidas de otros entornos, adaptadas de otras industrias, o simplemente, matices y variaciones más o menos ocurrentes de la actividad. La innovación en eficiencia, la de mantenimiento y la de transformación dependen de que se puedan llevar a cabo mezclas adecuadas de estos ingredientes.

Y es en ese proceso de ideación constante donde la construcción de una cultura innovadora, capaz de permitir que las ideas se expresen y tomen forma sin encontrarse con una feroz resistencia o con una negatividad desaforada, tiene un papel fundamental. Gestionar adecuadamente los perfiles que interactúan en el proceso de innovación, asegurando un equilibrio entre los que solo ven problemas y complicaciones irresolubles, y los que apuestan por todo lo nuevo aunque no exista ningún tipo de evidencia de que realmente pueda aportar algo. La dualidad entre el miedo y la fascinación. Disponer a las personas en el lugar adecuado para asegurar una transición exitosa desde la ideación hasta la ejecución. Una compañía que aspira a desarrollar una cultura innovadora debe asegurar que las personas que tienen habitualmente actitudes reactivas contrarias a todo cambio, especialmente pesimistas, hipercríticos o fundamentalmente negativos, no constriñan el flujo de nuevas ideas y posibilidades, al tiempo que se protege contra ambientes excesivamente optimistas dispuestos a despilfarrar recursos en ideas absurdas o carentes de potencial.

Todo ello, además, varía en función de cuestiones como el tipo de industria y o el nivel jerárquico. Un directivo especialmente conservador en una industria muy consolidada y sin sorpresas, situado en un nivel jerárquico elevado o en un área funcional determinada es susceptible de asfixiar toda posibilidad de innovación, y de perderse además, y provocar que su compañía se pierda, cualquier posibilidad de disrupción que pueda surgir a su alrededor o en otras compañías. En una industria muy dinámica, sometida a una fuerte evolución y a movimientos rápidos, es muy posible que esa situación, simplemente no pueda llegar a darse.

¿Entiende tu departamento de gestión de personas las implicaciones de ese tipo de actitudes? ¿Las entiendes tú como directivo? ¿O te limitas a situar perfiles en puestos sin tener en cuenta factores potencialmente tan importantes como esos? ¿Tiene tu compañía suficientemente clara la importancia de mantener, alimentar y consolidar una cultura de innovación?


This post is also available in English in my Medium page, «Building innovative cultures: a glass half-full?«

10 comentarios

  • #001
    meji yon - 1 noviembre 2021 - 18:44

    Magnífica visión enfocacada a resultados!!

    ¿Cuándo una persona es isomórfica? ¿Un directivo puede ser isomórfico? O se tiene que alejar de ser un camaleón para sus subordinados o es directivo por ser espejo de lo que su entorno normativo esperan de él?

    Creo que la respuesta sistematizada puede ser la óptima. RRHH procesarán cada año de forma objetiva, su desempeño y sus logros, en un entorno automatizado algorítmico, y con inteligencia se tomará una decisión aséptica, que sin lugar a dudas será óptima, no innovadora, pero óptima para la cuenta de resultados de la empresa, que es el objetivo primordial y de paso quitarse de en medio las anomalías, aunque sean innovadoras y perturbadoras para la cadena trófica de la empresa.

    ¿Y si el algoritmo se equivoca? Poco probable pero sólamente habrá que esperar al próximo año fiscal para ver los resultados económicos. Si el cierre aumenta los beneficios todo correcto, Si no se tomarán medidas de ajustes en los responsables del algoritmo.

    • LUA - 1 noviembre 2021 - 20:31

      La IA:… la IA…. XDDD

  • #003
    meji yon - 1 noviembre 2021 - 21:55

    SI si cachondeate… pero la IA no funciona con anomalías, y que es la creatividad si no una anomalía en un mundo de isomorfos mediocres… Si resulta que son los algoritmos los que toman las decisiones, sus decisiones por definición serán isomorfas, es decir adecuadas a la normalidad de su entorno, en último término previsible.

    A ver quien es el guapo que dice ahora que las máquinas se programen para evaluar entornos no normalizados. Y que premien la anomalía…. ufff,…. a alguno le va a explotar la neurona de tantos botes
    Los beneficiados serán las mentes simples, en la mili siempre ponían el ejemplo de los caballos que eran capaces de desfilar sin perder el paso, y abonar el camino. !!!

    • Enrique Dans - 1 noviembre 2021 - 22:38

      Bueno, en realidad, toda una rama de la IA es precisamente la detección de anomalías. Algoritmos para detectar patrones de fraude en medios de pago, para avisar de patrones de uso anómalos en redes corporativas (intentos de intrusión), para señalar defectos en soldaduras o en montajes… y esos son solo algunos de los que he visto yo directamente instalados en clientes y funcionando!

      • meji yon - 2 noviembre 2021 - 11:42

        La AI ha demostrado que es muy buena en problemas de clasificación detección de patrones, siempre que se cumplan una serie de requisitos, como por ejemplo la existencia suficiente de datos de entrenamiento y una clara definición que es lo que hay que buscar.

        Pero incluso en casos en que las reglas de identificación están claras se producen errores. Si el espacio normativo la forman unos determinados casos que son la mayoría, el entrenamiento se hará correctamente en esos casos, y los mayores errores se producirán en casos que sean la minoría.

        No es el caso de la creatividad, en donde ninguna de las circunstancias se va a producir (no habrá abundancia de ejemplos ni una clara definición de que es innovador, creativo, etc.)

        Una determinada AI se encarga siempre por una determinada esfera de poder (un banco, una empresa,…) y simplificando mucho, servirá para p.ej. clasificar eventos a partir de unas variables de control ( desempeño de RRHH, autorizar préstamos, etc) o para generar un resultado a partir normalmente de una pregunta y una maraña de datos ( ejemplo generativo es Copilot usando el motor GPT3). y como nos refería Luis en otro comentario, incluso esa funcionalidad limitada puede ser útil para acompañar al programador, y es donde la AI demuestra su capacidad de ayuda, del mismo modo que sin usar AI, el compilador de «turbo c» nos refería en su ayuda ejemplos «probados» de aplicabilidad. ¿Pero es eso creativo o un buen filtrado?

        Volvamos a la AI de una empresa usada para evaluar cierto desempeño. Podriamos ingenuamente pensar que ese algoritmo «toma decisiones» cuando lo que en realidad hace es aplicar el entrenamiento y el objetivo para lo que se ha creado. Y normalmente esa esfera de poder no justificará esa decisión: lo ha hecho la máquina. Máquina que ni siquiera es capaz de pasar un test de imitación de Turing y que debería ser auditada por el eslabón leve de la cadena, el afectado que será el trabajador o sus representantes.

        ¿Cómo es posible que las actividades humanas de decisiones son negociadas con sindicatos y no se auditan las de un algoritmo? ¿Cuántas decisiones de entrega de préstamos son auditados por asociaciones de consumidores?

        La creatividad innovadora en una empresa debe empezar por unos procesos ejemplares y negociados entre las partes, en que una empresa utiliza la AI como herramienta en búsquedas de patrones e isomorfismos normativos y proceder a AUDITAR esos procesos para que la comunidad afectada como la esfera de poder que la utilice esté autorizada en su uso. Sin ese control tendremos a pollos sin cabeza usando la AI.

        Y si no, tendremos clones del sistema de recomendación de Amazon, que compras un podadora de cesped, y su publicidad te mandará ad infinitum, podadoras de césped, de setos, fertilizantes, etc esa es la inteligencia que muestra en 2021 un algoritmo.

  • #006
    KOLDO SARRIA - 2 noviembre 2021 - 11:52

    El isomorfismo es sin duda una de las fuerzas importantes que se observa en las sociedades humanas… pero en la naturaleza también, Enrique.

    Discrepo de la diferenciación que hace entre azar (como fuerza fundamental que opera en la biología, la evolución y la selección natural) e isomorfismo (como fuerza fundamental que opera en las sociedades humanas).

    Observando cualquier especie animal, lo primero que salta a la vista es precisamente su isomorfismo, es decir, lo iguales que son los individuos de la especie entre sí, tanto en apariencia exterior como genéticamente. Lo normal y persistente es ese parecido y lo anormal la diferencia, que se expresa genéticamente en forma de mutación que será seleccionada o no dependiendo de si es útil y responde mejor que el isomorfismo predominante a las necesidades del entorno. Y esto ocurre, efectivamente, por azar: ningún individuo de ninguna especie es capaz de provocar consciente y deliberadamente una mutación genética en su propio cuerpo.

    Del mismo modo en las sociedades humanas, y hablando de procesos de innovación, predomina efectivamente el isomorfismo, como usted explica, pero a mi modo de ver falta saber si cuando una innovación triunfa, lo hace recorriendo el camino desde la ideación del nuevo producto o servicio hasta su ejecución o al contrario.

    Por ejemplo, cuando Bill Gates y Steve Jobs lanzaron al mercado el ordenador personal y el smartphone, ¿lo hicieron recorriendo ese camino en cuál dirección? ¿Primero idearon el producto en sus cabezas, creando ex novo un producto totalmente innovador y después se lanzaron a ofrecerlo, a ver si el mercado se la aceptaba? ¿O primero detectaron e identificaron una necesidad real en el entorno y después se lanzaron a idearlo y darle forma?

    Si fue el primer caso, actuó el azar; si fue el segundo fueron verdaderos visionarios, ya que fueron capaces de hacer lo más difícil: detectar e identificar grandes nuevas necesidades, para a partir de ellas dedicarse a dar forma a nuevos productos/servicios.

  • #007
    Xaquín - 2 noviembre 2021 - 12:16

    A diferencia entre un cerebro humano y otro con IA, puede ser que el robótico sea capaz de liberarse de esos sesgos, tan metidos en la mentalidad humana, que le dificultan separarse de «lo aprendido».

    Estoy seguro que una IA, con autoaprendizaje (liberada por fin del programador humano inicial), puede perfectamente llegar a la conclusión de que el vaso ni está medio lleno ni está medio vacío, por considerar ese falso dilema típicamente»humano» (irrelevante).

    Una IA «como la ciencia manda» será capaz de ver «simplemente» un vaso con la suficiente capacidad (el 50%) de agua (por ejemplo), para poder completar el otro 50%, y así disponer del agua suficiente para seguir buscando cómo llenar los demás vasos (que nos estarán esperando).

    Porque si la IA no es capaz de evitar la disfunción fanática y seguidista del ser humano, versión mediocre de homo sapiens, ¿para que necesitamos esa IA?

  • #008
    Gorki - 2 noviembre 2021 - 17:14

    Off topic. Teníamos razón los de este Blog. Siete años después los periódicos claudican ante Google News. Si mandara en Google, no indexaría a los diarios españoles sin cobrar por el tráfico que les manda

    https://www.elconfidencial.com/tecnologia/2021-11-02/google-news-canon-aede-cedro-sgae-cultura-uribes_3100616

  • #010
    Fernando - 5 noviembre 2021 - 18:05

    Interesante articulo

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