El trabajo después de la pandemia

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Una encuesta de PwC sobre el trabajo flexible y distribuido, hecha en el ámbito de las empresas de servicios financieros en los Estados Unidos viene a confirmar muchas de las ideas sobre el futuro de este tipo de entornos en el futuro, una vez que la situación provocada por la pandemia se pueda considerar razonablemente bajo control.

Según las respuestas de los cincuenta directivos y los ciento cuarenta y cuatro empleados de cincuenta compañías de servicios financieros que participaron, la situación del trabajo distribuido antes de la pandemia era que tan solo el 29% de las empresas tenían al menos al 60% de sus empleados con posibilidad de trabajar desde sus casas al menos una vez a la semana. Esta situación, sin embargo, se espera que alcance al 69% de las compañías, un cambio muy significativo, y que muy posiblemente pueda incluso incrementarse a medida que las prácticas de trabajo distribuido vayan pasando desde la inicial situación de emergencia y escasa planificación, a otras mucho más planificadas, mejor estructuradas y utilizando las herramientas adecuadas.

En otra encuesta, esta realizada por The Grossman Group, prácticamente la mitad de los empleados de compañías norteamericanas afirman que quieren seguir trabajando desde sus casas después de la pandemia, y que el cambio a trabajo distribuido había influido positivamente en las percepciones que tenían de las compañías en las que trabajaban, con ideas que iban desde que su compañía había sabido adaptarse y responder al desafío que suponía la pandemia, hasta que la comunicación con sus superiores había ido adecuada.

En la gran mayoría de los casos, las percepciones del futuro apuntan no a un trabajo completamente distribuido con los empleados trabajando siempre desde sus casas, sino a una flexibilidad mucho mayor que gire en torno a un concepto de oficina completamente remodelado, y a acuerdos parciales que posibiliten acudir a la oficina determinados días de la semana o en función del criterio del propio empleado, frente a otros días o situaciones en las que se prefiera trabajar desde casa. La expectativa es que el espacio de oficinas, además de disminuir en su superficie tanto en la parte dedicada al trabajo como en servicios tales como el parking, transforme su función desde ser la localización invariable en la que se trabaja, hasta convertirse en un espacio más dedicado a labores de colaboración y de innovación.

Curiosamente, el aspecto que más nos llamó la atención de manera inmediata cuando comenzamos a teletrabajar en los primeros momentos del confinamiento, la inflación de reuniones, podría ser precisamente el que pasase a tomar protagonismo vinculado a las oficinas corporativas, dado que acudir a la oficina solo tendrá sentido cuando sea para ver a otras personas, coordinar determinadas cuestiones o desarrollar modelos de innovación, mientras que el trabajo individual se llevaría a cabo en condiciones mucho más cómodas y agradables en casa – sobre todo en el momento en que otras distracciones, como los niños, vayan desapareciendo para volver a su rutina habitual en los colegios.

Una redefinición del trabajo de este tipo, además, podría tener efectos importantes sobre la vida en las ciudades, al conllevar una flexibilización de las rutinas en favor de hábitos que permiten una distribución de los movimientos de tráfico, un aspecto que también podría contribuir a la percepción de comodidad y bienestar de los propios trabajadores. Pasar largo tiempo en un atasco porque miles de trabajadores como tú están sujetos a las mismas rutinas y horarios es una situación que no gusta a absolutamente nadie, y que podría evitarse con relativa facilidad al disminuir la presión sobre ese tipo de desplazamientos, relajar las jornadas laborales y ofrecer al trabajador autonomía y confianza para tomar decisiones sobre ellos.

Además, y contraintuitivamente para muchos, resulta perfectamente posible imaginar situaciones de trabajo distribuido en las que la comunicación con los empleados, las tareas de supervisión o incluso el mantenimiento de aspectos psicológicos delicados como la preservación de la cultura corporativa no solo no experimenten problemas, sino que incluso puedan resultar mejores y más eficientes.

Un cambio de este calado va a requerir la adaptación de muchos aspectos, desde la cultura corporativa y las actitudes de los directivos, hasta la eliminación de los valores del – en muchos casos – muy asentado presentismo. Los comienzos, desde mi punto de vista, no están siendo sencillos: la mayoría de los directivos aún tienden a rechazar la formación online y a considerarla de un valor inferior o una oferta que tiene que ser necesariamente más barata, lo que está conllevando que en muchos casos, opten por tomarse un gap year o por diferir su matriculación hasta que la oferta formativa vuelva a ser presencial. Esta reacción del mercado está evitando que, en numerosas ocasiones, los directivos que aspiraban a obtener una educación superior no aprovechen la posibilidad de desarrollar sus hábitos y cultura de trabajo en ese tipo de entornos distribuidos precisamente cuando pueden hacerlo con una percepción de riesgo menor, en problemas vinculados a un entorno académico.

El rechazo de la formación online en entornos directivos es, claramente, un caso de conservadurismo y de aversión al riesgo que tiene como causas el que la oferta de este tipo de formación no haya sido adecuada ni satisfactoria en muchos casos en el pasado, con numerosas instituciones ofreciéndola como «un sustitutivo de menor precio y prestigio». En el futuro, sin embargo, aprender en este tipo de entornos distribuidos ofrecerá, además de una experiencia superior en todos los aspectos, incluido el del networking, una verdadera preparación para lo que serán los entornos profesionales en los que muchos de esos directivos y trabajadores desarrollarán sus funciones.

Pero claro, ¿quién es el que se atreve a decirle al mercado que está equivocado?


This article is also available in English on my Medium page, «How will we work in the post-pandemic world?«


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