El Blog de Enrique Dans - Investigación y opinión acerca de los Sistemas y Tecnologías de Información

El Business Week de esta semana dedica tres artículos y un podcast al fenómeno del microblogging en su vertiente de interés corporativo, con enfoque en el que sigue siendo el líder de la categoría, Twitter: la revista afirma que el uso corporativo de Twitter y herramientas similares está creciendo porque muchas marcas lo ven como una forma de monitorizar en directo las sensaciones que su marca provoca en los clientes, así como, en muchos casos, una manera de poder reaccionar en tiempo real.

Los artículos dan cuenta del crecimiento del microblogging corporativo, y de casos como los de Dell, JetBlue, General Motors, Southwest Airlines, Whole Foods, H&R Block, Zappos y otras que crearon usuarios en Twitter y comenzaron a monitorizar el uso de su nombre y marcas registradas en la plataforma de microblogging mediante servicios como Tweetscan o Summize (ahora propiedad de Twitter), buscando identificar posibles problemas, obtener retroalimentación positiva o negativa, o incluso actuar mediante mensajes directos cuando podía hacerse algo al respecto de un problema. También comenta el caso de los Mad Men de AMC, un grupo de unas quince páginas con los nombres de personajes de la serie que tras haber sido dadas de baja (Twitter no permite la suplantación ni el domain-squattering, aunque comienzan a aparecer numerosas apropiaciones de nombres de marcas con el fin de intentar venderlas posteriormente), fueron restauradas a petición de la empresa tras comprobar que se trataba de actividades de sus fans y que no amenazaban al nombre de la marca. Los artículos recogen igualmente casos en los que las marcas, en algunos casos impulsadas por sus propios CEOs y desarrollando guías corporativas de uso, han desarrollado una personalidad en Twitter con el fin de impulsar transparencia, ganar exposición o mejorar su comunicación interna. En algunos casos, como JetBlue, la página de Twitter proporciona información sobre cancelaciones, sortea viajes, hace promociones, da consejos o reacciona a problemas de los clientes. Una manera, como comenta el podcast, de mantenerse en contacto directo con una interesante muestra de clientes o, como comenta Shel Israel en su artículo, de acercarse a esa customer intimacy que comentamos en las clases de CRM…

El reciente juicio colectivo contra Microsoft (class action) por el asunto de las pegatinas de Windows Vista Capable me trae a la cabeza eso que comento tantas veces en mi curso de CRM: ¿Quién es, en tu empresa, el que aparece representado en la “C” de CRM? ¿A qué cliente quieres realmente fidelizar, tratar bien y poner en el centro de tu negocio?

Los términos de la class action son claros: lo que empezó como la protesta de unos pocos usuarios decepcionados ante la imposibilidad de correr Windows Vista en unas máquinas que habían adquirido recientemente con una pegatina que afirmaba que podía hacerlo, se ha convertido en una demanda colectiva grande, gorda y oronda que terminará, casi con total seguridad, con una indemnización a todos los usuarios que se personen como afectados. El asunto es tan sencillo como lo que Microsoft ya ha revelado mediante 158 páginas de e-mails internos: que para favorecer a Intel, la empresa decidió recalificar el chipset 915 de la marca, inicialmente rechazado, como Vista Capable, lo que permitió a Intel poner todavía esos chipsets en máquinas que se vendieron a precios relativamente baratos en el mercado, como máquinas low cost pero capaces de ejecutar el nuevo sistema que aún estaba por salir. Sin embargo, dado que el chipset no resultaba suficientemente potente como para tirar de esa monstruosidad de requerimientos denominada Windows Vista, eso implicaba, claramente, defraudar las expectativas de todos aquellos usuarios que, tras haber comprado una máquina Vista Capable, decidiesen efectivamente adquirir el nuevo sistema operativo e intentar instalarlo. Microsoft, de hecho, anticipó ese posible problema en algunas de sus conversaciones internas, como este correo electrónico del 26 de Febrero de 2007:

“In the end, we lowered the requirements to help Intel make their quarterly earnings so they could continue to sell motherboards with the 915 graphics embedded (…) We are caving to Intel. We worked the last 18 months to drive the UI experience and we are giving this up.”

La pregunta es clara: ¿quién es realmente el cliente de Microsoft? Aparentemente, los clientes deberían ser los millones de usuarios que poseen sus productos instalados en sus máquinas. Pero en realidad, los verdaderos clientes resultan ser las empresas de hardware que dependen del software que Microsoft pone en el mercado para dinamizar las ventas de unos productos que, si bien podrían tener una vida útil mucho mayor, dejan de tenerla porque sus especificaciones resultan escasas para el dimensionamiento del nuevo software de la empresa de Redmond. Si lo pensamos, tiene mucha lógica sobre todo en un producto como Vista, que en su inmensa mayoría es vendido por Microsoft como licencias OEM a fabricantes de PCs, mientras que es adquirido en muy pocos casos por usuarios individuales dispuestos a instalarlo en sus máquinas. Si quien me compra las licencias es el fabricante de PCs, que posteriormente las cobra a sus clientes, Microsoft puede tener la tentación de favorecer con sus acciones al primer eslabón de la cadena, en lugar intentar satisfacer las necesidades del segundo.

El problema claro es que eso deja una gran pregunta en el aire: ¿cuánto de la magnitud desmesurada en líneas de código y complejidad de los sistemas operativos de la compañia se deben a su propia incapacidad para programar de una manera más eficiente, y cuánto a la necesidad de forzar a los usuarios a un cambio de máquina para contentar a sus “verdaderos clientes”, los fabricantes de PCs y componentes? Desde mi cambio a Ubuntu, he podido ver como máquinas que antes se arrastraban miserablemente con Windows, ahora corren como gacelas con un petardo detrás, y ello sin ningún tipo de pérdida de funcionalidad: ni siquiera mi compatibilidad con el mundo Windows se ha visto significativamente afectada. ¿Qué incentivo tengo para volver a los productos de una empresa empeñada en favorecer a sus “verdaderos clientes” a mi costa provocando que me tenga que comprar un nuevo ordenador cuando en circunstancias normales no lo necesitaría?

La class action de Vista Capable acaba de poner de manifiesto algo que muchos sospechaban, pero para lo que no había pruebas claras, algo que Microsoft lleva haciendo desde el principio de los tiempos: para Microsoft, los usuarios no somos clientes, somos “mercancía” que revende a las marcas de electrónica. Y que tengas elementos para pensarlo todavía tiene un pase, pero que te lo demuestren fehacientemente mediante correos electrónicos internos de la propia compañía es algo que ya duele un poquito más.

En La Clave me publican esta columna, “Amor cuando quieren decir sexo“, acerca de las relaciones entre empresas y los clientes en una época en la que eso de “el cliente es el centro del negocio” se ha convertido en la más grande de todas las mentiras. Empresas que juegan con infinidad de “ofertas” para atraer o mantener a los clientes, en lugar de, pura y simplemente, buscar las mejores tarifas para el uso que cada usuario pretende hacer de sus servicios, generando un clima de desconfianza, de permanente sospecha y de “se aprovechan de mí” en lugar de buscar una verdadera relación con el cliente.

En plena era de la información y los sistemas CRM, resulta que las empresas se dedican a jugar con los clientes con asteriscos, letras pequeñas y ofertas escasamente publicitadas, en lugar de practicar la relacón y la transparencia. La impresión es que tienes que dedicar jornadas completas a leerte las condiciones de los servicios para evitar que las empresas te timen. ¿Por qué no centrarse en conocer al cliente y en darle lo que realmente necesita, un servicio adecuado a sus necesidades para el que no pueda encontrar comparación en calidad/precio cuando mira a otras empresas o, peor todavía, a otras personas que trabajan con la misma empresa? La actitud de “aprovecharse del cliente”, en la era de la información, tiene sus días contados…

Es algo que discutía precisamente ayer en clase con mis alumnos del Master en Dirección de Empresas Turísticas: hasta qué punto los clientes, en algunos mercados, tomaban la queja casi como un deporte, y presionaban a las compañías para obtener indemnizaciones, compensaciones o privilegios. Teniendo en cuenta que el debate ocurría en el contexto de mi curso de CRM, hablando entre otras cosas de métricas de valoración del cliente y de cómo éstas se veían afectadas por un entorno web que daba cada día más relevancia potencial a la queja de un cliente, el asunto me trajo a la memoria el reciente caso de Sprint: una compañía que decidió expulsar sin miramientos a unos mil clientes porque se quejaban demasiado.

Los hechos comienzan cuando, el pasado 29 de Junio, la compañía de telefonía móvil norteamericana decide escribir una carta a mil clientes con un volumen de quejas elevado, en la que les informaba que su acuerdo de prestación de servicios quedaba terminado: la compañía cancelaba tanto su última factura como cualquier posible termination fee, y conminaba a los clientes afectados a cambiarse a otra compañía al día siguiente si querían mantener su número de teléfono. En la carta enviada podía leerse:

“While we have worked to resolve your issues and questions to the best of our ability, the number of inquiries you have made to us during this time had led us to determine that we are unable to meet your current wireless needs”

En traducción libre,

“Aunque hemos trabajado todo lo que ha estado en nuestra mano para resolver sus preguntas y reclamaciones, el volumen de quejas planteadas nos lleva a determinar que somos incapaces de servir sus necesidades actuales de comunicación inalámbrica”

Y por tanto, a la calle, a provocar pérdidas a otro. La situación no deja de ser curiosa… los clientes, en general, no estamos acostumbrados a ser expulsados de una compañía a la que estamos pagando. Sprint se defiende de la oleada de críticas diciendo que las decisiones de expulsión no fueron tomadas a la ligera, y que no se trataba de clientes que simplemente manifestaban quejas acerca del servicio, sino de personas que llamaban entre veinticinco y cincuenta veces por mes al servicio de atención al cliente, frente a una media del resto de la base de clientes de menos de una vez al mes. AT&T y Verizon, competidores de Sprint, afirman que ellos han expulsado en ocasiones a clientes que se habían comportado de manera inadecuada con operadores del call center o por comportamientos abusivos, pero nunca por llamadas al servicio de atención al cliente, y menos de manera masiva y mediante un mailing. Las quejas van desde personas llamando al boicot a la compañía en foros, hasta quienes dicen que el servicio de la compañía es malísimo y lo que están haciendo es matar al mensajero, pasando por quien opina que esos clientes eran imposibles de satisfacer, personas que no sólo esparcían mala imagen acerca de la compañía, sino que además dificultaban la posibilidad del servicio de atención al cliente de proporcionar buen servicio a otros clientes, y defiende el derecho de la compañía para tratar a clientes diferentes de maneras diferentes (aunque luego se arrepienta al ver que más de la mitad de los clientes de Sprint tienen quejas del servicio de la compañía y diga que “lo primero es tomarse en serio la satisfacción de los clientes“).

La solución, seguramente, está como en tantas ocasiones en el medio.Un contrato con una compañía no es una licencia para matar: de la misma manera que te pueden echar de un bar por comportarte inadecuadamente, te pueden echar de una compañía por hacer lo mismo. El problema es determinar cuando te has comportado inadecuadamente, y cuando estabas simplemente quejándote de manera reiterada por la mala calidad del alcohol de garrafón, lo que convierte a la expulsión en una injusticia y seguramente acaba con otros clientes destrozando el bar enarbolando los propios taburetes de la barra. Lo preocupante del comportamiento de Sprint no es que expulse a mil clientes por quejarse de su servicio, sino que lo haga precisamente cuando el índice de satisfacción medio de sus cincuenta y cuatro millones de clientes parece estar por los suelos. Mil clientes sobre cincuenta y cuatro millones no parece algo que vaya a modificar drásticamente las métricas de atención al cliente, pero es seguro que te va a meter en un escándalo mediático de importantes consecuencias, y puede ser interpretado como un aviso para que otros clientes no tengan la osadía de quejarse. La teoría en el CRM es que un cliente claramente negativo (los BZ, Below Zero que denominan Don Peppers y Martha Rogers) precisa de una exit strategy, que generalmente consiste en maneras más o menos sutiles de hacerle entender que no es bienvenido como cliente (comisiones más elevadas, eliminación de privilegio, etc.), pero no de un documento escrito que directamente termina su contrato.

En una época en la que los clientes tienen cada vez más voz y más fuerza, el comportamiento de Sprint no parece lo más adecuado o inteligente para intentar preservar el valor de los accionistas. Es razonable que una compañía quiera quitarse de encima a determinados clientes, siempre dentro de unos límites y procedimientos que no levanten ningún tipo de sospecha, pero no que emprenda una cruzada con documentos por escrito que pueda ser interpretada como “mi servicio es un asco, y se se queja le vamos a echar”. Seguramente los clientes que recibieron la carta no eran ningunos angelitos, y más que probablemente continuarán siendo problemáticos en las compañías que les acojan. Pero convertir su expulsión en un evento masivo de esa manera parece un ejercicio de matonismo y actitud chulesca que la compañía seguramente pagará. Y no es una cuestión de CRM. Es de puro y elemental sentido común.

Aeropuerto de Bilbao, 12:45. Mi vuelo sale a las 17:50, y por un cambio de planes, me enfrento a cinco horas de aburrida espera. Bilbao está gris, lluvioso y desapacible, así que descarto la idea de irme a dar un paseo por la ciudad. Pregunto en el mostrador de Iberia si se puede cambiar el billete, me dicen que la tarifa que llevo no admite cambios, y que me cobrarían unos setenta euros por hacerlo. Aunque podría pasar el importe a mi empresa o pagarlo yo mismo, decido que no vale la pena, que me espero, y me bajo a la sala VIP. Al sacar la tarjeta de embarque, Iberia me ofrece un complimentary upgrade a Business, al que digo que sí. Me bajo a la sala VIP, saludo, y una señorita encantadora me mira con cara de “pero hombre, ¿qué va a hacer usted aquí tantas horas?”… Confirma que no he facturado equipaje, levanta el teléfono, y pregunta si me puede emitir una tarjeta para el vuelo de las 13:45. Le dicen que sí, la emite sin cargo, ve que me ponen en Turista, y todavía vuelve a llamar para ver si me conservan el upgrade: “es que siendo el señor un cliente oro, he pensado que…” Upgrade concedido.

¿Me fideliza tener la tarjeta Oro de Iberia? Hombre, no cabe duda que algún privilegio tiene, y que se valora adecuadamente el que una compañía a la que entregas de manera preferente una parte importante de tu valor como cliente tenga a bien contigo devolverte parte de ese valor en forma de privilegios. Pero lo que me fideliza es otra cosa: es encontrarte con personas al otro lado del mostrador que hacen su trabajo como lo hace esta señorita, ese “going the extra mile” que dicen los americanos. ¿Coste de la acción? Bajísimo. ¿Satisfacción del cliente? Priceless…

Llevo viviendo en la misma casa desde hace más de dos años. Desde el primer día, recibo cartas de Caja Madrid, en donde yo no tengo cuenta, dirigidas a la persona que vivía anteriormente en la casa, cartas que habitualmente bajo al buzón y deposito en el lugar destinado al cartero, que las recoge y devuelve. Hoy, harto ya de pasear con las cartas de arriba a abajo, me decido a llamar a la Oficina Telefónica de Caja Madrid para notificarles que un cliente suyo no está recibiendo sus cartas, y que en su lugar, éstas llegan inútilmente a mi casa. ¿Resultado? Ninguno. Es decir, que les resulta profundamente asintótico, que les da exactamente igual. Que si quiero, tome la carta, y me encamine con ella a una de sus oficinas, donde podré cursar en persona la reclamación correspondiente. No tengo tiempo ni de acercarme por mi banco, como para irme al de una persona que no conozco a notificar que ya no vive donde la base de datos del banco cree que vive.

Me encanta. Pretendo darles el nombre de un cliente para que corrijan su dirección en su base de datos, y van y me ponen dificultades. Sería tan sencillo como un par de clics para abrir en pantalla una ficha de la base de datos, tomar nota de la incidencia, ponerse en contacto con el cliente y solucionar el problema con una simple llamada. Pero no, pretenden que sea yo, que no tengo nada que ver en el tema, el que lleve físicamente la carta a una oficina. Correos les devuelve las cartas puntualmente, pero nadie toma nota de ello ni deja de enviarlas a esa dirección. Una carta devuelta o una llamada como la mía deberían ser datos cruciales en la relación con un cliente, que nos indican que nuestro vínculo de comunicación con esa persona se ha roto, que no recibe nuestras cartas, nuestras notificaciones, nuestro marketing. Pero a muchas empresas, simplemente, esas cosas les dan igual. Y después, claro, protestan porque “eso del CRM no funciona”…

Estoy en el Hotel Balneario de Mondariz, donde desde hace varios años se imparten las clases del Advanced Management Program (AMP) Edición Galicia, y acabo de recibir una lección de CRM de manual. O a lo mejor debería decir “CRM del manual”, pero la cosa es que, a pesar de ser manual, es del que funciona. Esta mañana, en el desayuno, me puse a buscar una infusión de las del Balneario. Siempre he sido yo de los que toman las cosas de los sitios a los que va, y además, las conozco desde hace tiempo y soy muy de infusiones, particularmente de tés verdes. El caso es que en la tienda del balneario hay tres infusiones, Mond-Fresh, Mond-Vital y Mond-Relax, cada una con su composición y sus propiedades, pero nunca consigo acordarme de cuál de las tres es la que tiene té verde, así que se lo pregunté a la camarera. Me contestó que ella tampoco se acordaba, y se fue a consultarlo. Volvió, me dijo que la que yo quería era Mond-Fresh, y sin más, me pegué un desayuno de campeón, me tomé mi infusión y me fui a dar mis tres sesiones de clase.

Vuelvo de la comida, subo a la habitación, y ¿qué me encuentro? Una bolsita de la tienda del balneario, con una tarjeta de bienvenida, y dos paquetitos dentro con infusiones. ¿Infusiones variadas? No. Por supuesto, Mond-Fresh.

Para alguien que en sus cursos se dedica a hacer hincapié en la importancia de la cultura como factor crítico de éxito en el CRM, todo un detalle, la verdad.

Veo en The Register, “Vodafone buys in to enterprise mobility“, que Vodafone ha adquirido dos compañías en el Reino Unido, Aspective e Isis Telecommunications Management, dos empresas especializadas en la movilización de sistemas de CRM y SFA, en lo que parece un interesante movimiento de cara a una concentración cada vez mayor en servicios de valor añadido, en este caso a empresas. Además, en la misma línea, llega a un acuerdo con Fiberlink, una empresa especialista en soluciones móviles seguras. Un movimiento lógico toda vez que, como bien comentaba Matt Mullenweg el pasado domingo en su charla de cierre del Evento Blog España, las comunicaciones, y especialmente las móviles, acabarán siendo no sólo planas, sino prácticamente gratuitas. Y es que vivir del aire siempre ha sido una tarea complicada.

En ese sentido, los recientes movimientos de las empresas de telecomunicaciones más avanzadas vienen precisamente a intentar cubrir la evolución de una cuenta de resultados todavía dependiente de espacio y tiempo (roaming y minutos), con servicios de otro tipo que estén más lejos en su ciclo de comoditización. Los productos de movilización de sistemas de gestión de la relación con el cliente o de la mal llamada automatización de la fuerza de ventas tienden a generar una percepciónen la empresa que los contrata como de producto de consultoría, que precisa de un nivel de integración determinado pero que, en el fondo, está basado en una red de telecomunicaciones y, por tanto, una empresa como Vodafone puede proveer con total naturalidad. Según comentario de la propia Vodafone en su nota de prensa, las adquisiciones son precisamente eso,

“… parte de un plan a largo plazo para evolucionar desde una compañía enfocada en el móvil, hacia ser un proveedor total de comunicaciones que ofrezca soluciones de todo tipo a sus clientes, independientemente de redes o tecnologías.”

Ese creciente movimiento de diversificación en el que la mayoría de las empresas de telecomunicaciones se hallan metidas de cara a la inminente transformación de sus cuentas de resultados, lo importante es mantener la coherencia que les lleve a no ser simplemente propietarios de unas infraestructuras que alquilan, y les permita entrar en negocios en donde el cliente perciba un valor añadido mayor. ¿Son el CRM y el SFA unos servicios destinados a ser cubiertos por operadoras móviles, por el hecho de tener lugar a través de sus infraestructuras? Obviamente, es un movimiento de extensión conceptual en el que podría acabar cabiendo casi cualquier cosa. Pero incoherente, desde luego, tampoco resulta.

Era una de las objeciones más claras que el mercado de las grandes empresas parecía poner a la difusión del modelo de software bajo demanda: la falta de adaptabilidad a sus estructuras. En realidad, el dilema vanilla implementation versus customization es uno de los más importantes y discutidos a nivel de software de gestión: mientras algunas empresas afirman que la gestión de los procesos no genera, en sí, ningún tipo de ventaja competitiva y que, por tanto, las empresas deben optar por adoptar las mejores prácticas al respecto que las compañías de software les proporcionan, otras convienen que es preciso adaptar el software de gestión para que refleje su idiosincrasia y permita tanto una implantación menos traumática, como la preservación de elementos culturales y propios que inciden en la existencia de tales ventajas competitivas. Y mientras el dilema en el llamado mid-market, el mundo de la PYME, parece apoyar las tesis de la estandarización con cuotas de mercado crecientes de competidores con este tipo de modelos, la discusión en el mundo de las Fortune 1000 y afines persiste, dificultando aparentemente la expansión de este tipo de competidores en ese mercado. Y es que mientras el nivel de adaptación demandada habitualmente por la PYME suele ir poco más allá de cambios de etiquetas, términos y algunas estructuras, las necesidades de la gran empresa suelen ir más allá.

Hoy, Salesforce se dispone a anunciar en el Dreamforce 06 la puesta en marcha de Apex, una plataforma de programación que podría proporcionar un nuevo y muy interesante sabor a ese debate: permite el desarrollo y la ejecución de código propio por parte de las compañías, código que se albergaría en los servidores de Salesforce y serviría para adaptar el software a sus demandas con total flexibilidad. La noticia está en el WSJ ($), que afirma que esta tecnología podría expandir en gran medida las posibilidades de Salesforce de hacerse atractivo a este mercado y competir con empresas como SAP u Oracle. Salesforce, no obstante, cuenta ya con clientes de referencia entre las Fortune 1000, y su P/R ratio es el más elevado del mercado, lo que parece señalar que sus posibilidades de alcanzar este segmento se dan ya prácticamente por descontado.

Hoy, en mi curso electivo de CRM, hicimos una clase práctica acerca de las estrategias de los diferentes competidores, para la cual decidimos este año invitar a Salesforce.com. Las sesiones de este tipo forman parte de mi programa todos los años: un competidor que veamos interesante viene, nos cuenta la estrategia de su compañía, su propuesta de valor y nos da un breve paseo por el producto mientras se somete a un tercer grado no siempre políticamente correcto por parte de los alumnos. Por el curso han pasado empresas como Siebel (cuando aún era Siebel), Oracle, PeopleSoft o SAP, pero este era el primer año en el que invitaba a Salesforce.com, un competidor del que ya hemos hablado en otras ocasiones y cuya presencia me parecía sumamente interesante.

La primera impresión fue deliciosamente buena: aunque para este tipo de invitaciones suelo tirar de agenda y de contactos personales o del Instituto de Empresa, esta vez no lo hice: llamé completamente “a puerta fría” a un teléfono 902 que tenía desde hacía cierto tiempo, de cuando me fui a ver una sesión de demostración de Salesforce.com a un céntrico hotel madrileño. Hablé con una chica agradabilísima en un call-center en Dublín que, tras comentarle que quería hacer una presentación para los alumnos del International MBA del Instituto de Empresa, me proporcionó de maner inmediata el teléfono móvil del Dierctor General en España, Miguel Esteban. En cuanto a compañías planas y accesibles, pocas veces he visto un ejemplo semejante. Miguel me respondió a la primera, cuadramos agendas para hoy, y quedamos en el contenido de la sesión: una breve presentación corporativa a su cargo, un paseo por el producto viendo posibilidades de adaptación, flexibilidad y un poco de AppeXchange que correría a cargo de Xabier Ormazábal, Principal Sales Engineer de la compañía, y un ejercicio consistente en discutir, a la luz de los resultados reportados por la compañía, la lógica de su valoración bursátil.

El resultado, a efectos prácticos, creo que ha sido muy bueno. Por un lado, interacción directa con el Director General de la compañía y con un crack de la preventa como Xabier, un neoyorquino de ascendencia vasca que nos hizo una presentación muy brillante del producto. Por otro, una visión bastante completa de producto que permite adquirir una buena visión sobre lo que hacen realmente una aplicación CRM y cómo afecta el hecho de optar por una plataforma completamente on-demand, concepto en el que Salesforce.com ha sido pionera, y con un buen rato dedicado a hablar del impresionante portfolio de aplicaciones que la empresa está consiguiendo agrupar en torno a AppeXchange, un proyecto que me encantó desde el primer momento en que lo vi. Por último, unas opiniones estrictamente personales de Miguel Esteban acerca de la valoración de la compañía, que tiene un fastuoso P/E ratio de nada menos que 234, con mucho el más elevado de toda la industria.

Una de esas clases prácticas de acercamiento entre empresas y mundo académico que creo que valen la pena.