El Blog de Enrique Dans - Investigación y opinión acerca de los Sistemas y Tecnologías de Información

Mike Arrington, el mismo que desató el rumor el pasado miércoles, se encarga de proporcionarnos el desenlace negativo del mismo: cuando estaban ya en la fase de due dilligence y con un precio objetivo en torno a los doscientos millones de dólares, Google ha parado el tema en lo que es, según parece, un adios definitivo a las negociaciones.

No hay nada demasiado claro con respecto a las razones que han llevado a echar atrás el proceso, y las informaciones disponibles oscilan entre razones derivadas de la auditoría técnica (imposibilidad de depurar el código hasta un estado razonable en el tiempo esperado, o simplemente la constatación de que no hay nada especial en el lado técnico que valga el precio solicitado) y otras más de tipo personal/cultural relacionadas con el encaje de los equipos directivos de una y otra empresa. Para Digg, se trata de uno más de una ya larga lista de procesos interrumpidos que la empiezan a convertir ya, como comenta el propio Michael, en una “novia difícil de casar”, y la señal para salir a levantar una nueva ronda de financiación.

Ha sido durante cierto tiempo un rumor persistente, pero según TechCrunch, la cosa ya parece ir en serio: Google parece estar aproximando posturas con respecto a  una posible adquisición de Digg en torno a los doscientos millones de dólares.

La operación no deja de tener su atractivo: por un lado, recorta el suministro de oxígeno a un competidor (Microsoft administra la publicidad en Digg, un acuerdo que quedaría roto en caso de hacerse Google con la propiedad del filtro social), por otro, trae a Google una serie de habilidades que, como bien saben los que están cerca del funcionamiento de un filtro social en cualquiera de sus sentidos, resultan de todo menos obvias. Y una serie de habilidades, además, que en Google parecen estar más que de moda: en cierto sentido, es como si “el rey de los algoritmos de relevancia” hubiese comprobado que no hay “nada como el toque humano”, y parece querer incorporar ese punto a muchos de sus productos, incluyendo la sacrosanta búsqueda.

En Google, prácticamente todo se mueve mediante algún algoritmo: desde los resultados de tus búsquedas hasta las noticias que lees, pasando como no por la publicidad que recibes o muestras en tu página. Fue el funcionamiento de esos algoritmos lo que marcó la diferencia en su momento entre Google y otros buscadores: las búsquedas eran, simplemente, más relevantes. Pero en cierto sentido, a pesar de la supremacía de la empresa en este sentido con respecto a lo que había en el mundo A.G. (Antes de  Google), persistía una cierta sensación de ser “tuerto en el país de los ciegos”: las búsquedas son mejores que las de la competencia, sí, pero… ¿son de verdad lo que podrían ser? En el caso de la publicidad, el contraste es aún más fuerte y los algoritmos más aparentemente primarios: el encaje entre ublicidad, contenidos y visitante es muchas veces de chiste, burdo hasta el límite, sometido al capricho de una mera coincidencia casual de palabras sin tener en cuenta ni contexto, ni nada. En los últimos tiempos, Google, influenciado posiblemente por iniciativas de tipo human-powered search como Wikia Search o Mahalo, parece interesado en el uso de filtros sociales para intentar mejorar algunos de dichos algoritmos. Y para aprender, en este caso, nada mejor que incorporar talento y experiencia.

Para mí, la operación, independientemente de la consistencia del rumor, tiene sentido: los filtros sociales y su funcionamiento asimétrico se han convertido en auténticos brokers de tráfico, en algunos casos en referencias del movimiento de visitas de todo un país, y eso tiene un componente de tendencia dentro de la la web a la que Google no puede estar ajena. Para finalizar, resulta curioso el papel de Microsoft en todo ésto: tras largo tiempo cortejando a Digg y tras haber conseguido quedarse en su momento con la gestión de su publicidad, ahora se ve sobrepujado por Google en la competencia por la adquisición, y según TechCrunch, se queda directamente fuera del rango discutido en la mesa de negociación. ¿Por qué? Obviamente, no es por recursos disponibles. Simplemente, es porque para Microsoft, el valor de Digg se circunscribe a su potencial como plataforma publicitaria, en un esquema además muy de CPM dada la escasa tendencia de los usuarios a hacer clic en los anuncios. El valor adicional que Google puede pagar para entender e incorporar los filtros sociales como elemento diferencial en sus algoritmos comprándose para ello el mayor filtro social de toda la web es algo que Microsoft, que aún no ha llegado a ese punto en el desarrollo, todavía no sabe ni está dispuesta a valorar en una hipotética adquisición, incluso aunque ésta conlleve el “precio adicional” de perder la gestión de Digg como plataforma publicitaria. En este caso, es justo hablar de la importantísima diferencia entre el precio de Digg, y su valor para unos u otros: ¿vale Digg doscientos millones? Como decía Machado, “solo un necio confunde valor y precio”.

Un interesante artículo de TechCrunchIT, “Why Google slows down acquired companies“ (gracias, Julio), especula con el llamado “síndrome post-adquisición” sobre el que llevo cierto tiempo escribiendo, y lanza algunas hipótesis sobre su fuerte incidencia en una compañía con tanta actividad de adquisición como Google.

La evidencia es, según el artículo, patente: Blogger (2003), Dodgeball (2005), Jotspot (2006), MeasureMap (2006), GrandCentral (2007) o Jaiku (2007) han sido adquisiciones de muy dudosa evolución dentro de la compañía. Intentando proporcionar el necesario contrapunto, sería preciso incluir en esa lista operaciones como las de Picasa (2004), Keyhole (2004) o  YouTube (2006) que sí cumplieron sin duda muchos de los objetivos preestablecidos, en algunos casos con creces. Sin ánimo de ponernos a evaluar una por una todas las adquisiciones de Google, el artículo intenta construir un argumento en base a la compleja y especializada arquitectura tecnológica de Google: por un lado, C++, Java (Google Web Toolkit) o, más raramente, Python; pero por otro, MapReduce, Big Table o Google FS: la fase de portar las adquisiciones para que corran en la infraestructura y arquitectura de Google puede llevar entre uno y tres años, y mientras conseguir programadores de C++, Java o Python puede resultar en general relativamente sencillo, encontrar personas que manejen las especificidades de Google puede resultar imposible si no trabajan o han trabajado dentro de la compañía, lo que dificulta añadir recursos a los proyectos si éstos van por debajo de expectativas.

Sin duda, el síndrome post-adquisición resulta en un drenaje de recursos importante, que redunda en unos resultados en muchos casos decepcionantes tanto para las compañías implicadas como para los usuarios, algo de lo que muy pocas compañías se libran. Claramente, no es solo saber qué comprar, sino saber cómo comprarlo. Pero de ahí a la Death by Google que plantea el artículo, creo que hay un trecho importante. Parece claro que Google extrae un clarísimo valor a su plataforma tecnológica, y atribuir a ésta dificultades de integración que en muchas ocasiones pueden ser de tipo cultural o debidas a muchos otros factores me parece injusto y aventurado. En cierto sentido, la tecnología y la cultura tienen un marcado paralelismo: ambos factores son diferenciales y funcionan como un importante aporte de valor, pero suponen lógicas barreras de entrada para quien llega a la compañía, barreras que, como cualquier otra, hay que saber gestionar. La política de Google parece clara: usar plataformas abiertas, desarrollar lo que no existe fuera, y adquirir lo que aporte valor específico vía productos, personas o base de usuarios. Sin duda, un balance delicado, pero no mucho más complejo que el que sufren otras compañías con importante actividad de adquisición.

La adquisición de ContentNext Media por Guardian News & Media por treinta millones de dólares representa un episodio más de la permanente lucha de los medios de comunicación convencionales por visualizar la evolución de sus funciones a la luz de la red de hoy en día. Para situarnos, ContentNext Media es la empresa creada por Rafat Ali, propietaria de cuatro sitios web: el prestigioso paidContent.org, blog de noticias sobre la industria de los contenidos digitales, además de su edición británico-europea, paidContent:UK, y de otros dos medios más especializados: mocoNews.net, dedicado a la industria de los contenidos móviles, y contentSutra, dedicado al mercado de contenidos digitales en la India. El otro protagonista de la transacción, Guardian News & Media, es la empresa editora de dos conocidos y prestigiosos diarios británicos, The Guardian y The Observer, una parte de Guardian Media Group.

La transacción permite al grupo de comunicación británico, por un lado, poner un pie en mercados como el norteamericano y el indio, pero más que eso, posibilita acceder a toda una nueva forma de desarrollar el negocio en la red: estamos presenciando la entrada de los medios de comunicación convencionales en la llamada web 2.0, como antes pudimos intuirlo en otras transacciones como las de AOL y Weblogs, Inc.: un medio convencional, haciéndose con una propiedad online que le ayude a entender cómo generar contenidos mediante redes eficientes y comprometidas que escriben sobre los temas que de verdad les gustan, que monetiza mediante esquemas y formatos publicitarios que no resultan odiosos para sus usuarios, y que integran a éstos en comunidades de las que se sienten parte integrante. ContentNext Media continuará siendo gestionada de manera independiente dentro del grupo británico, pero se beneficiará indudablemente de sinergias que van desde el mejor acceso a capital, a la compartición de redes de acceso a anunciantes y agencias, mientras permite al resto del grupo imbuirse de su manera de hacer las cosas y de entender la generación de información en la red.

Llama la atención que Rafat Ali no estaba buscando un comprador para la empresa, sino una entrada de capital, y que la llegada de la oferta de The Guardian simplemente le pareció que tenía tantas sinergias y posibilidades, que era demasiado buena para dejarla pasar. Además, como bien comenta Om Malik, posibilidades de desarrollo de nuevos medios especializados, con formatos de tipo 2.0, para la división de publicaciones de canal (B2B) de The Guardian, y todas las sinergias derivadas de incluir de manera respetuosa una calculada apuesta de futuro en un clásico grupo editorial. La operación tiene todo el sentido del mundo, y seguro que veremos unas cuantas más de este tipo en un futuro cercano.

Finalmente, no habrá adquisición de Yahoo! por parte de Microsoft, decididamente una buena noticia para los que valoramos Yahoo! como compañía independiente, utilizamos algunos de sus servicios, y no teníamos especial interés por ponernos a buscar alternativas en caso de que la operación de compra se hubiese culminado. La primicia la he visto en TechCrunch, “Breaking: Microsoft Withdraws Yahoo Bid; Walks Away From Deal“,quien publica además la carta de Steve Ballmer a Jerry Yang en la que le acusa de haber despreciado un importante valor para sus accionistas, de no haber tomado la mejor opción para la compañía. La carta señala que la perspectiva de llevar la oferta directamente a los accionistas de Yahoo! convirtiéndola por tanto en una OPA hostil no resultaba una opción interesante, debido al convencimiento de que Yahoo! haría todo lo posible para descapitalizarse intelectualmente y convertirse en un objetivo sensiblemente menos atractivo para Microsoft, como de hecho sucedió tras el acuerdo con Google para la gestión de parte de la publicidad de su red.

El resultado es claro: tras el desacuerdo en el precio ($33 en la última subida de Microsoft frente a los $37 establecidos por Yahoo! como mínimos en la última reunión) y la claridad de intenciones del equipo directivo de Yahoo! para trabajar en contra de la operación, Microsoft abandona la operación sin ninguna intención de seguir la vía hostil.

“Despite our best efforts, including raising our bid by roughly $5 billion, Yahoo! has not moved toward accepting our offer. After careful consideration, we believe the economics demanded by Yahoo! do not make sense for us, and it is in the best interests of Microsoft stockholders, employees and other stakeholders to withdraw our proposal.”

Creo sinceramente que es una buena noticia para todos los que creemos en el valor de la diversidad en la web. Como comentamos en un primer momento, la oposición frontal y directa de uno de los dos fundadores de la compañía, Jerry Yang, reconocido como un convencido anti-Microsoft, ha resultado determinante: en todo momento ha afirmad confiar en las posibilidades de Yahoo! como compañía independiente, ha blindado a sus ejecutivos, y se ha defendido como un verdadero jabato calculando cuidadosamente los premium para que a Microsoft no le saliesen las cuentas. En caso de haber culminado la adquisición, Microsoft se habría encontrado con una compañía descapitalizada intelectualmente. culturalmente difícil de integrar, con una píldora envenenada consistente en un acuerdo con el más acérrimo competidor de Microsoft, y con unos cuadros ejecutivos que habrían preferido tomar el dinero de sus generosos paquetes de indemnización y salir corriendo en lugar de sentarse a negociar con Microsoft las condiciones de una hipotética continuidad. Yahoo! ha resistido el abrazo del oso, y ahora, claro, llega lo más difícil: convencer al mercado y a los accionistas para, tras descontar la fallida compra y retornar la acción a los valores previos al anuncio de la operación, emprender un camino que demuestre que, efectivamente, el importe planteado en la operación de Microsoft era el fruto de una situación coyuntural y minusvaloraba la compañía. En la mente de Microsoft, por supuesto, podría estar el intentar provocar el activismo de la parte del accionariado de Yahoo! que se las veía muy felices realizando las plusvalías de la compra para tener así una última oportunidad de compra, pero esperemos que la mayoría de los accionistas de Yahoo! mantengan la cabeza fría y la confianza puesta en el actual equipo directivo. Sin duda, un reto importante.

En mi columna de Libertad Digital de esta semana, “Contacto permanente“, una visión un poco más elaborada sobre la operación de adquisición de Jaiku por parte de Google y la importancia que puede llegar a tener en el desarrollo y generalización de un nuevo género comunicativo, similar a lo que en su momento ocurrió con el SMS. En mi conferencia de hoy en la ETSIT también tuve la oportunidad de hablar un poquito sobre este tema y algunos otros relacionados.

Google anuncia por sorpresa la adquisición de Jaiku la segunda plataforma de nanoblogging más importante después de Twitter. La noticia está en el blog oficial de Google y en el de Jaiku, y también en TechCrunch y en Error500.

La adquisición, de la que no se han revelado datos, viene a poner de manifiesta la importancia de las plataformas de microblogging o nanoblogging, servicios en los que los usuarios crean redes y se comunican mediante mensajes cortos. Aunque el primer servicio de este tipo en obtener popularidad de manera apreciable fue Twitter, la finlandesa Jaiku se estableció desde un principio como una alternativa de mayor ambición, sobre todo por su mayor estabilidad (aunque también “tiene pajaritos“), y por la posibilidad de integrar otras entradas de información como feeds de fotos de Flickr, o cualquier otra información en formato RSS. Paradójicamente, esa habilidad o “prestación superior” de integración de otros feeds, a priori muy interesante, ha sido en gran medida la que ha condicionado un fenómeno que no resulta positivo para Jaiku: el hecho de que un buen número de usuarios lo utilicen como mero “contenedor” con el que construir un registro de sus actividades, a partir de los feeds de Twitter, Flickr, Facebook, Dopplr, de un blog personal o de cualquier otra cosa (ver mi página en Jaiku). Ese nivel de uso “ausente”, en el que el usuario publica un feed de sus actividades pero mantiene un nivel bajo de contacto con la herramienta, provoca una cuota mental de usuario reducida, y un nivel de presencia general más baja.

En cualquier caso, la compra de Jaiku es homologable a lo que fue, en su momento, la de Blogger en Febrero de 2003 (¿por qué será que no se me olvida esa fecha? :-) Posibilita la difusión a gran público de un fenómeno, el nanoblogging o microblogging, con enormes posibilidades de convertirse en generalizado por lo que tiene de comunicación pura entre personas, de incremento de la sensación de cercanía entre amigos o conocidos. Por el momento, Twitter ha sido una verdadera sensación entre muchos usuarios de la red, con una curva de adopción y sostenimiento muy favorable, pero su trasvase a otros niveles de usuarios ha estado relativamente restringido: si en su momento, la adquisición de Blogger por Google consiguió precisamente ese efecto, el de sacar a los blogs del ámbito más tecnológico y casi friki y acercarlo al gran público de la red, la de hoy de Jaiku podría perfectamente propiciar esa misma posibilidad. Obviamente, no todos los productos que Google adquiere obtienen el mismo resultado que en su momento consiguió Blogger - no hay más que ver el caso de Dodgeball, palideciendo víctima de un fuerte síndrome post-adquisición, - pero la compañía no es para nada un mal sitio en el que aterrizar, y suele distinguirse por su habilidad para la integración cultural de los empleados. Ello, unido al potencial de Jaiku y del género nanoblogging en sí mismo ligado a plataformas móviles, creo que nos pone ante un posible despertar de este fenómeno que podría llegar a rivalizar incluso con las magnitudes astronómicas que tuvieron en su momento tecnologías como el SMS: un cambio generalizado en los esquemas sociales de comunicación tal y como los conocemos. Y eso, ni más ni menos, creo que es el potencial que ha visto Google en Jaiku.

Dos noticias de esta semana me han llamado especialmente la atención, aunque no pude sacar tiempo para escribir sobre ellas: por un lado, la fantástica operación de entrada de BT, una de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo, en el accionariado de la española Fon, que tendrá como resultado inmediato el despliegue de una profusa red de nodos WiFi en todo lo largo y ancho del Reino Unido. La operación, de la que teníamos noticias desde los primeros leaks allá por Febrero, la cuenta el propio Martín como siempre en su página, y aparece referenciada en todos partes (Boing Boing, TechCrunch, GigaOM, WSJ, El Mundo…) como corresponde a una noticia de tanto calado: para hacerse una idea de lo que una noticia así significa, necesitaríamos imaginarnos un acuerdo idéntico en nuestro país con Telefónica, que viene a ser, al igual que BT, el operador incumbente y procedente del antiguo monopolio estatal.

Por mi parte, tengo una valoración enormemente positiva de la noticia: conozco a Martín, sé lo importante que este acuerdo es para los futuros planes de la compañía, y encima, cuando esté en el Reino Unido, tendré WiFi gratis en un montón de sitios como fonero que soy. La verdad es que siempre me gusta cuando una idea sometida a un virulento e incómodo escepticismo recibe un espaldarazo como éste y desafía el negativismo imperante, que hemos podido ver cada vez que hablamos de Fon y que volveremos a ver aparecer puntualmente en esta misma entrada. Un acuerdo como el de Fon y BT nos acerca la promesa de una conectividad WiFi cada vez más ubicua, y permite a los usuarios extender la propuesta de valor de su WiFi casera a muchos más sitios en los que la puedan necesitar - como de hecho ocurre ya en sitios como Chueca, en Madrid, en donde el buen hacer de mi amigo Alberto Méndez y su equipo han posibilitado una cobertura verdaderamente impresionante, que destaca ya como una apreciable mancha de puntos verdes sobre el mapa de Madrid. Mi más cálida enhorabuena a la compañía.

La otra noticia relacionada con el sector de las telecomunicaciones de la semana pasada fue la adquisición por parte de Vodafone de los activos de Tele2 en España e Italia, que también fue ampliamente referenciada en medios (WSJ, El Mundo, El País…) Una noticia muy buena por lo que significa como posibilidad para Vodafone de hacer ofertas en toda la gama de productos, incluyendo finalmente la telefonía fija y el ADSL, lo que traerá sin duda una mayor competencia a un sector que, decididamente, la necesita. No cabe duda: el movimiento en el sector de las telecomunicaciones es algo bueno para todos.

En mi columna de esta semana en Libertad Digital, “Saber comprar“, continuación en un tono más general de los argumentos iniciados al hilo de la información sobre eBay y Skype. En los tiempos que corren, y con el enorme protagonismo que poseen las operaciones de fusión y adquisición, resulta verdaderamente llamativa la incidencia del “síndrome post-adquisición”, consistente en emplear una ingente cantidad de recursos en determinar si la compra es adecuada o no o si el precio es el que debía pagarse, pero posteriormente escatimar los recursos necesarios para monitorizar y llevar a buen puerto la integración de la compañía adquirida.

Una pléyade de artículos en la prensa de hoy critican duramente la adquisición de Skype por parte de eBay de hace dos años, con titulares que van desde el “estallido de la burbuja” de Business Week hasta el “Sorry, wrong number“ del WSJ. Los hechos hablan por sí mismos: Janus Friis sale de la compañía, Niklas Zennström deja el puesto de CEO, se paga únicamente un tercio del earn-out establecido, y se anotan mil quinientos millones como pérdida.

Mi análisis, sin embargo, es diferente, y empieza por negar la mayor: creo que la operación no sólo no fue un error, sino que ni siquiera fue especialmente cara. Creo que Skype era, en el momento de ser comprada, una compañía con un buzz factor brutal, unos crecimientos impresionantes en número de usuarios y en facturación, una empresa con un potencial increíble. Y que lo que realmente ha habido aquí ha sido una gestión de la operación de adquisición y del proceso de post-adquisición espantosa por parte de eBay, en una auténtica demostración de cómo destruir valor para el accionista. Y creo que culpar a Skype o a quienes hicieron en su momento la valoración de la compañía es de una cortedad de miras increíble en este caso, además de un ejercicio de amarillismo.

Lo primero que hizo eBay al tomar posesión de la compañía fue cargarse completamente el buzz factor: de una Skype que generaba titulares sin parar por los más variados motivos (alianzas, incorporación de nuevas prestaciones, etc.) pasamos a la fría estepa siberiana, a la falta total de noticias y al más puro síndrome post-adquisición del que he hablado en tantas ocasiones. De las pretendidas sinergias y planes para la maravillosa integración de la herramienta dentro del marketplace… dos años después, nada más allá de la triste opción de incluir el botoncito de “Skype Me” cuando listas un producto, algo que, francamente, podía hacer hasta yo. De eBay se puede decir que aniquiló la incipiente pero marcada cultura de Skype: de una gran independencia y autonomía en la gestión de los países pasamos a una centralización y una integración en unas estructuras de Skype que, a pesar de la toma de control, dejaron completamente a la compañía de lado, retirándole cualquier prioridad. Fue completamente incapaz de retener a los fundadores: Niklas abandona el cargo hoy, pero realmente llevaba muchos meses fuera de él, inmerso en el lanzamiento de Joost, y Janus todavía más. Resulta completamente evidente: una Skype que podría haber aportado un gran valor a muchas compañías, ha sido maltratada y estropeada por el tratamiento que le ha dado una eBay que jamás creyó en ella. Como comprar un jamón, meterlo en un armario, y dejarlo que se pudra en él. Para mí, esto no es un caso de mala valoración, ni de burbuja, ni de dejarse llevar por la exuberancia: es un caso puro, duro y palmario de mala gestión.

Hoy, Skype tiene algo menos de el doble de los usuarios que tenía cuando fue adquirida: del 30% de los 95 millones de usuarios registrados activos que tenía en Septiembre de 2005, hemos pasado a un 20% de 220 millones, un crecimiento muy inferior al que debería haber tenido de haber seguido en solitario o haber sido comprada por alguien con un poco de criterio y ganas de hacer las cosas bien. Ante la demostración de mala gestión de eBay, lo mejor que le podría pasar hoy a Skype es convertirse en un spin-off y recuperar la alegría de vivir.

¿Una operación cara y mal planteada? No. La compañía no compró caro: compró mal. Lo que ha sido es una verdadera pena.