El Blog de Enrique Dans

Uber en Madrid…

Escrito a las 6:44 pm
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¡Hola Madrid! - Uber

Hoy ha sido un día muy interesante: hace algunas semanas, hablé con Uber España para invitarlos a una de las sesiones de mi curso de Innovación en IE Business School. Invitar empresas interesantes a mis clases es algo que hago con mucha frecuencia: soy un absoluto convencido de la necesidad de acercar las empresas al aula, y de hacer que los alumnos discutan no tanto sobre casos escritos hace años, sino sobre cosas que están ocurriendo en ese mismo momento. También es relativamente habitual que plantee esas clases como “sorpresa”: los alumnos desconocen la presencia del invitado, preparan la discusión como una clase normal, y se encuentran con que, a los pocos minutos de comenzar la clase, “el caso se materializa ante sus ojos”, con todo lo que ello conlleva de experiencia didáctica.

El caso de hoy, sin embargo, era algo diferente: mantener la invitación en secreto no era simplemente cuestión de metodología académica, sino de seguridad. Dada la actitud de los taxistas en varios eventos anteriores en los que la compañía ha intentado participar, anunciar la invitación y la presencia del Country Manager de Uber en el aula conllevaba un posible riesgo de seguridad. Además, la compañía decidió hacer coincidir la sesión con el lanzamiento de Uber Pop en Madrid, y me pidió que, junto con la televisiva y radiofónica Cristina Pedroche, hiciese de lo que denominan rider-zero, los primeros clientes que se fotografían para el lanzamiento, a lo que por supuesto accedí (faltaría más, si las compañías colaboran conmigo para que pueda desarrollar mi actividad docente en las condiciones que a mí me gusta, que no colaborase yo con ellas).

Con esos ingredientes, la clase fue, lógicamente, interesantísima: cuando llegué al aula, algunos alumnos ya habían visto el anuncio y me habían visto a mí en él, lo que dio a la sesión un componente máximo de actualidad. A los diez minutos, cuando habíamos cubierto el contexto de la compañía, se asomó por la puerta Carles Lloret, Country Manager de Uber en España, y dijo eso de “pasaba por aquí, y me pareció que hablábais de nosotros”…

Como entrada, preguntó cuántos de los presentes habían utilizado Uber anteriormente: en torno a un 10% de los alumnos, y todos ellos con un nivel de satisfacción elevadísimo, incluida una heavy user de más de diez o quince usos en diferentes ciudades, que había tenido que hacer una reclamación una vez y había quedado completamente satisfecha con el proceso. Con esa bienvenida, entramos en la polémica: mis alumnos están perfectamente avisados de que las apariciones de empresas en el aula no pueden ser de ningún modo “public relations”, y que pueden hacer las preguntas que estimen oportunas, sean o no políticamente correctas. Por supuesto, surgieron los temas de licencias, de control de calidad del servicio, de evolución en otras ciudades, etc. La respuesta fue clara: Uber surge de un hecho tecnológico, la posibilidad de reunir a oferta y demanda de una manera mas eficiente, y se encuentra con un mercado en el que una regulación procedente de hace más de veinte años está estrangulando la disponibilidad, reduce la oferta hasta extremos en los que la prestación del servicio no es la adecuada. La situación de un mercado intervenido en el que las licencias son imposibles de conseguir y se generan mercados negros con precios absolutamente desorbitados no es positiva para nadie, y desde luego, no lo es para el mercado y los usuarios. Una licencia de taxi en Chicago, por ejemplo, donde únicamente hay 6.904, ha sido de manera consistente una de las mejores inversiones durante muchos años, superando claramente la rentabilidad del mercado bursátil o el valor del índice de precios al consumo.

¿Qué ocurre en un mercado así? Que por un lado, los propietarios de una licencia no tienen incentivo a prestar el servicio de manera adecuada, y por otro, el mercado se encuentra naturalmente desabastecido. Hasta la llegada de apps como MyTaxi, Cabify o Hailo, un cliente de un taxi carecía en la práctica de una posibilidad de reclamar si el conductor le llevaba por un recorrido inadecuado, estaba poco aseado o su vehículo estaba sucio. Teóricamente, era posible reclamar, pero el proceso era lo suficientemente incómodo e ineficiente como para que solo se hiciese en casos flagrantes. El el caso de este tipo de apps y en el de Uber, el sistema de rating asegura que quien no presta el servicio de la manera adecuada, es excluido del mismo, con todo lo que ello conlleva.

Pero lo mejor de la clase – y el objeto original de la misma, recordemos, encuadrada en un curso de innovación – fue la forma de explicar de qué manera se pasa de la idea original de Travis Kalanick de, tras una mala experiencia con los taxis en París, montar una empresa que hiciese una simplificación eficiente del proceso de pedir un taxi basada en tecnología, a una visión que tiene en cuenta el futuro de las ciudades, el desarrollo de sistemas eficientes, y la transición a una economía en la que muchas personas podrán decidir no tener coche, y simplemente utilizar servicios como Uber para desplazarse (interesantísimo y muy riguroso el modelo calculado por Kyle Hill en ese sentido). Una propuesta que ecológicamente suena muy bien (aunque tendrá que ser demostrada con datos), que sin duda, es enormemente más ambiciosa, y que está realmente detrás de la fastuosa valoración de la compañía (aunque esa valoración también tenga sus críticos, y algunos de ellos muy autorizados).

Otro tema fascinante: el concepto de social disobedience esgrimido por la compañía como forma de justificar su empuje en busca de un cambio legislativo: si existe la posibilidad de mejorar el servicio, y la sociedad lo reclama (impresionante el gráfico en el que se muestra, en un mercado como Madrid en el que la compañía no daba servicio, el número de aperturas diario de la app de Uber), es obligación de la empresa estar ahí. Por el momento, los intentos de prohibir Uber han sido infructuosos: o bien la sentencia ha sido únicamente en primera instancia y se encuentra en proceso de apelación, como es el caso de Bruselas, o han sido directamente revertidas, como es el caso de Alemania. En España, nadie por el momento ha podido demostrar que Uber sea ilegal, y la compañía, por tanto, actúa en consecuencia. Y por supuesto, a Uber no le faltan partidarios poderosos y con buena voz. Sin duda, la compañía es un ejemplo de cómo innovar en entornos fuertemente regulados en los que, aparentemente, la legislación no dejaba hueco para ello, y como ser capaz de desarrollar, a pesar de ello, una propuesta de valor con sentido para muchos.

Las reclamaciones de los taxistas, aunque perfectamente comprensibles, se centran en cuestiones como “no tienen licencia” (obvio… ¡si no se dan licencias, cómo las iban a tener!), “son economía sumergida” (cuando es en realidad más fácil para un taxista convencional esconder una parte de su facturación que para un conductor de Uber, que factura a través de una app electrónica que deja constancia de todo), o “es poco seguro para los viajeros” (cuando los viajeros son precisamente los más satisfechos con el servicio). Mientras el nivel sea ese, parece claro que la resistencia es inútil. Solo en San Francisco, donde aplicaciones como Uber, Lyft y otras han alcanzado gran popularidad, el número de viajes realizados por taxis convencionales ha descendido a un tercio de los que tenían en marzo de 2012, una cifra que esconde el hecho de que el mercado ha aumentado enormemente su tamaño (solo la facturación de Uber en San Francisco es varias veces superior el total de facturación de la industria en marzo de 2012) y que el ayuntamiento de la ciudad, en previsión de la llegada de la disrupción, simplificó el proceso de obtención de una licencia hasta el punto de que prácticamente cualquiera puede obtener una de manera sencillísima.

En cualquier caso, los datos son evidentes: nos movemos hacia un futuro en el que el transporte de viajeros será objeto de una enorme liberalización y buscará alinearse con un modelo de ciudad diferente, con un mucho mayor protagonismo del uso compartido y uno mucho menor de la propiedad. Algo que va a afectar a los taxistas, a fabricantes de automóviles, y a todo nosotros en general. En el fondo, una clase de innovación en estado puro.

 

ACTUALIZACIÓN: Matthew Bennett me llamó por teléfono tras mi clase y me cita en su artículo titulado Uber opens car sharing service in Madrid and taxi drivers demand immediate Government action en The Spain Report.

 

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Sobre “Atrapados”, de Nicholas Carr

Escrito a las 8:30 am
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No, Nick, no hemos llegado aún - El Pais (pdf)Patricia Fernández de LisRedactora jefe de Ciencia y Tecnología de El País, me pidió un artículo rebatiendo las tesis de Nicholas Carr en su último libro, “Atrapados: cómo las máquinas se apoderan de nuestras vidas“, para acompañar a una entrevista con el autor realizada por Joseba Elola. Mi artículo se titula “No, Nick, no hemos llegado aún” (pdf).

La petición de El País me resultó muy interesante, dada mi historia personal con Nick Carr: en 2003, rebatí uno de sus textos más provocativos, IT doesn’t matter” (convertido después en libro con el título Does IT matter?“, nótese el importante cambio de matiz), con mi artículo en European Business Forum titulado IT does matter. Posteriormente, en 2009, Nick fue uno de los ponentes que sugerí como parte del programa académico de SIMO, lo que me dio la oportunidad de conocerlo brevemente.

Frente a la tesis de Nick en “Atrapados”, que puede resumirse en que la interacción entre hombre y tecnología tiende a atrofiar determinadas capacidades a medida que externalizamos determinadas funciones a una máquina, yo defiendo que en realidad, solo estamos viviendo la primera parte de esa interacción, y que este tipo de cambios y ajustes se manifiestan a lo largo del tiempo. Desde mi punto de vista, tenemos que situar este tipo de interacción en un contexto histórico, y no considerar simplemente una primera fase. La tentación de observar un fenómeno y considerarlo parte de una tendencia universal es muy grande, pero no necesariamente ofrece conclusiones correctas. La misma tecnología que afirmamos que “nos atrofia” va a sufrir mil y una modificaciones y ajustes en sus próximas generaciones: su interacción con las personas se va a redefinir muchas veces, y posiblemente de maneras que ahora ni siquiera alcanzamos a imaginar.

A continuación, el texto completo de mi artículo:

 

No, Nick, no hemos llegado aún

Nicholas Carr está entre los pensadores más destacados del momento. En 2011, uno de sus libros, “The Shallows”, fue finalista del Pulitzer, una distinción que señala una trayectoria muy brillante y coherente. En 2009, en la que era la cita obligada de los interesados en tecnología en España y para la que me pidieron que diseñase un programa de conferencias, Nick fue una de mis opciones inmediatas, lo que me dio oportunidad de conocerlo. Anteriormente, en 2003, había rebatido académicamente uno de sus artículos más polémicos, “IT doesn’t matter” (“La tecnología no importa”), en el que cuestionaba la tecnología como ventaja competitiva.

Nick es profundamente riguroso a la hora de plantear las tesis de sus libros. Sus argumentos, en la órbita del tecno-escepticismo o del tecno-pesimismo, suelen estar  profusamente sustentados con ejemplos cercanos, que el lector puede fácilmente hacer suyos, que evocan pensamientos que todos hemos tenido.

Todo directivo se ha planteado en algún momento si su inversión en tecnología contribuía realmente a generar valor. Todo padre ha pensado que sus hijos se estaban volviendo idiotas incapaces de apartar la vista del móvil. O si tanta tecnología no nos lleva a perder algo de nuestra esencia humana cuando permitimos que el software lleve a cabo muchas tareas para las que antes utilizábamos nuestro cerebro. Son argumentos que mencionan incluso los más adictos a la tecnología. “Antes me sabía muchos teléfonos, ahora no recuerdo ni el mío… me estoy volviendo idiota”.

Un mensaje fácilmente inteligible: coincide con pensamientos que ya hemos tenido como idea espontánea, nos reafirma: “qué listo soy, aquella impresión que yo tenía aparece aquí refrendada con datos por este autor tan importante”. Nos convierte en “embajadores” del libro, convertido en “arma arrojadiza” que usamos para convencer a los que no piensan como nosotros.

Pero si el argumento es sonante, está bien documentado y me convence, no estaría aquí rebatiendo sus tesis, sino cantando sus alabanzas. Y sin embargo, no puedo hacerlo. ¿Por qué? Pues porque, en muchos sentidos, Nick Carr me evoca – dicho sea con el sincero respeto que le tengo – a esos niños pequeños que, en el coche, preguntan incesantemente cada diez kilómetros aquello de “mamá… ¿hemos llegado ya?”

Me explico: el tecno-escepticismo de Nick renuncia, desde mi punto de vista, a la visión de proceso, una visión que considero absolutamente imprescindible para analizar el efecto de la tecnología. Argumentos como “los conductores que usan GPS se relajan en sus instrucciones y dejan de ver las señales de la carretera” pueden ser válidos, pero  toman como base únicamente lo que ocurre en la primera fase del encuentro entre la tecnología GPS y el ser humano que la desarrolló. Tomar las conclusiones de esas primeras generaciones de usuarios como muestra de que existe un problema grave que debería replantear el uso que hacemos de la tecnología me parece peligroso.

Para mí, biólogo en origen, es como si Darwin hubiese intentado formular su teoría de la evolución observando únicamente una generación de pinzones de las Galápagos: no habría visto nada. Los efectos de la tecnología, como los de las mutaciones, se producen a través de múltiples interacciones, de procesos de adopción en base a numerosas variables, de cambios de versión que solucionan problemas evidenciados en las anteriores.

Hoy creemos que los niños se están volviendo idiotas porque en lugar de estudiar para hacer un ejercicio, simplemente copian y pegan un texto encontrado en la web, sin ningún esfuerzo ni aprendizaje. Pero lo que ocurre en realidad es que estamos juzgando a esos niños por cómo usan una tecnología, cuando les pedimos que solucionen con ella un problema planteado absurdamente. No, el efecto de esa tecnología no se puede medir ahora: solo será justo evaluarlo cuando los métodos con los que les enseñamos, en lugar de buscar el desarrollo de la memoria, se hayan adaptado para desarrollar habilidades como el pensamiento crítico, la validación de información o el contraste de ideas.

Un navegador con diez pestañas abiertas en nuestra pantalla nos puede convertir en seres dispersos y despistados, y perjudicar sensiblemente nuestro trabajo. A mi, en cambio, según dicen los que me rodean, me convierte en una persona hiperproductiva. Pero solo tras pasar por un largo proceso de adaptación, entrenamiento y evolución de mis procesos de trabajo. Mi hija, si n ese navegador, no es capaz de trabajar.

Lo que Nick considera conclusiones finales son, en realidad, lo que ocurre cuando la tecnología empieza a actuar sobre nosotros, antes de que nosotros y el contexto que nos rodea se haya adaptado a ella. El efecto real, además de ser un proceso dinámico, hay que evaluarlo cierto tiempo después. Hacerlo antes no solo es injusto, sino potencialmente erróneo. Y desde mi punto de vista, peligroso. Nos puede llevar a rechazar cosas con un valor enorme. A intentar impedir la evolución.

No, Nick… no hemos llegado aún. De hecho, nos queda mucho, mucho camino ;-)

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No digitalicemos el libro de texto

Escrito a las 11:04 am
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IMAGE: Balein - 123RFEl libro de texto es un error. Un vestigio de una forma de aprender que funcionaba cuando el conocimiento era un bien escaso, que era preciso encapsular en algo físico para poder acceder a él. El libro representaba “lo que había que saber” de un tema, el camino por el que el profesor debía guiarte, o en muchos casos, los textos que tenías que memorizar para luego poder copiarlas en un examen, en el que te evaluaban por tu capacidad de retener datos en la memoria.

A partir de la necesidad de encapsular el conocimiento para ofrecer al estudiante un acceso al mismo, surgieron infinidad de perversiones. Por un lado, un mercado compuesto por miles de estudiantes que compraban aquello que su colegio o institución les decía que tenían o-bli-ga-to-ria-men-te que comprar era demasiado goloso, y el libro de texto se convirtió en un negocio, Un negocio fantástico: el libro tenía que cambiar todos los años, el del año anterior no servía, y las decisiones de adopción del libro de una u otra editorial por parte de un profesor o de toda una institución se convertían poco menos que en negociaciones mafiosas, en auténticos sobornos y presiones de todo tipo. Por otro lado, la posibilidad de controlar de lo que llegaba a aparecer en el libro ofrecía a algunos la megalómana tentación de adoctrinar, de poder decidir qué era bueno y qué era malo, de dar forma a las mentes de los niños cuando estaban en su edad más dúctil y maleable. No hace falta que ponga ejemplos: todos los tenemos.

El libro de texto, a lo largo de su historia, pasó de ser herramienta necesaria de acceso a un conocimiento escaso, a convertirse en un negocio prácticamente rayano en lo inmoral, y en instrumento para el adoctrinamiento. Pero sobre todo, a partir de hace unos diez años, a partir del momento en que el uso de la red se generalizó y bajaron las barreras de entrada a su uso, pasó a ser directamente un fósil, una pesada losa puesta encima de lo que la educación debería ser. Bajo excusas tan impresentables como la obligatoriedad, o el que “los profesores no están preparados”, estamos viviendo una prolongación de la vida útil de una herramienta que ya no solo perpetúa una forma de aprender inadecuada al tiempo que vivimos, sino que se convierte directamente en perjudicial, dañino, maléfico. Los padres responsables, en el momento en que vivimos, deberían preguntar en sus colegios si van a usar libro de texto… y en caso afirmativo, tratar de llevar a sus hijos a otro colegio que no lo haga. El libro de texto se ha convertido en la negación de la enseñanza, en el símbolo de que no estamos preparando a nuestros hijos para el mundo en el que van a vivir. “Apréndete de memoria lo que está en estas páginas para poder pasar de curso”. Por favor…

Aprender hoy consiste, precisamente, en entender que el conocimiento no está encerrado en ningún libro. Aprender es aprender a buscar. Supone manejarse entre cantidades ilimitadas y crecientes de información, y ser capaz de identificarla, cualificarla, verificarla, descartarla cuando es mala, compartirla cuando es buena… supone aprender a consultar múltiples fuentes, y guiarse por sistemas en los que el profesor se convierte en un criterio más, en un nodo más de conocimiento, en alguien que, aunque quisiese transmitir algo erróneo, no podría hacerlo sin quedar cuestionado. No, el conocimiento no debe provenir de un libro que todos, desde instituciones de todo tipo hasta un gobierno, tienen interés por manipular. Pero tampoco puede ser dejado al solo criterio de un profesor que puede tener sus propios sesgos, su propia agenda o incluso sus propios monstruos. Ni al de los padres. La enseñanza debe asegurar que los niños entienden que un libro, un profesor, un periódico, un gobierno o unos padres no pueden nunca constituirse en fuente única del conocimiento, porque el conocimiento está ahí fuera, evoluciona, y hay que ir a buscarlo en cada momento. La enseñanza, cada día más, tiene que dejar de consistir en dar peces, y convertirse en enseñar a pescar.

Ahora, la última tendencia, “el último grito” es ir dejando los libros de texto al margen y tratar de pasarse al libro digital, a modo de “garantía de modernidad”. Como si el acarrear una tableta y saber utilizarla fuese algún tipo de “bendición”, de “carnet de acceso a la sociedad de la información”. Nos ponen excusas como que el papel ya no es moderno, que los libros pesan mucho y perjudican las delicadas espaldas de nuestros tiernos infantes… y nos llevan a un entorno en el que, en lugar de pagar por un libro, ¡pagaremos por una licencia o suscripción! Más, claro, que para eso es un sistema “más moderno”.

No, la digitalización del libro no soluciona absolutamente nada. Es aplicar la tecnología a repetir los mismos errores que se cometían antes de que existiese. Como el libro es malo, lo disfrazamos en un soporte tecnológico, pero sin solucionar ninguno de los problemas que hacían que fuese malo. El libro en la tableta sigue representando “lo que hay que aprenderse”, aunque esté en un soporte “más mono” y “más moderno”. Sigue permitiendo el adoctrinamiento. Y sigue forzando a alguien a pagar por algo que está ahí fuera, libre. Es exactamente el mismo error.

Enseñar en los tiempos que vivimos supone que un profesor gestione los tiempos y el paso por un temario determinado, y acompañe a los alumnos en su camino de búsqueda de información. Que los rete a encontrar información adecuada. Que la contraste, que la cuestione, que haga que desarrollen su sentido común y su capacidad de crítica, no su capacidad memorística. Que les desafíe a plasmar el conocimiento con sus propias herramientas, a compartirlo, y a aceptar las críticas o elogios que reciban. Que les enseñe a cuestionarse lo que encuentran, del mismo modo que deben cuestionarse lo que dice la prensa, lo que dice el gobierno, lo que dicen sus padres… y lo que dice el mismo profesor. Y eso, desde pequeñitos. E independientemente de que hablemos de historia, ciencias o matemáticas.

“No, los profesores que tenemos no sirven para eso”. Es la excusa más patética que he visto. Los profesores pueden aprender, pueden convertirse en algo mucho más parecido a lo que un profesor representa en países como Finlandia, un auténtico referente en educación. Se puede educar a los profesores como se puede educar a los padres… aunque mucho se hayan acostumbrado a “delegar” hasta extremos increíbles – y completamente irresponsables. Es fundamental recuperar el papel de los padres en el control de la educación de sus hijos, pero de nuevo: no como “criterio único”, sino como un criterio más.

Entiendo, por supuesto, que el salto al vacío de dejar de tener libros de texto genere un cierto vértigo. Es fácil de entender. Es el mismo miedo que tiene un directivo cuando va a una reunión sin papeles y sin bolígrafo, simplemente con las manos en el bolsillo y su smartphone para tomar notas. El mismo miedo que da a cualquiera dejar de tener apoyos conocidos, y pasar a apoyarse en la red. Pero no, no es un salto sin red. Es, precisamente, un salto a la red. Un salto muy necesario.

El libro de texto debe morir, cuanto antes mejor, sea en papel o en electrónico. Debemos matar el concepto, no su forma. Como sociedad, deberíamos considerar urgente que, en la era de la red, nuestros hijos supiesen aprender a extraer conocimiento de manera eficiente del lugar en el que se encuentra todo el conocimiento. No de un maldito sistema cerrado. No tienen que aprender lo que está en un libro por decisión de una editorial, de un gobierno o de un profesor. No tienen que tragarse los prejuicios de nadie, ni siquiera los de sus profesores o los de sus padres. Tienen que aprender otras cosas. Habilidades fundamentales para vivir en el tiempo en que les ha tocado vivir. Algo que un libro de texto NUNCA les va a enseñar.

 

NOTA: yo hoy no pensaba escribir sobre este tema. Fue el buen artículo de Antonio Ortiz en El Confidencial, “Suenan las campanas por el libro de texto” y su posterior discusión con Borja Adsuara en Twitter al respecto los que hicieron “saltar el resorte” de un tema que, conmigo, tiene ya una larga historia

 

This article is also available in English in my Medium page, “Digital textbooks? Don’t follow that path!

Las corporate news no son news… pero no quiere decir que no debamos hacerlas

Escrito a las 2:54 pm
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News

Un largo artículo en Financial Times, titulado The invasion of corporate news, advierte sobre la pujanza de fenómeno de empresas y corporaciones que generan sus propias noticias corporativas y las publican de manera autónoma, saltándose a los periódicos y medios tradicionales para hacer llegar su mensaje al público. Sin duda, un signo de nuestros tiempos: el descenso progresivo de las barreras de entrada a la publicación ha llevado a que un periodista pueda pensar finalmente en el mundo de la empresa ya no necesariamente como un “pasarse al lado oscuro” desde el que bombardear a sus ex-compañeros con notas de prensa, sino como un lugar en donde desarrollar una carrera profesional completa produciendo información.

El llamado brand journalism o corporate news genera un problema: que de verdad alguien sean tan ingenuo como para de alguna manera considerarlo journalism o news. Ni lo es, ni pretende serlo. Hablamos de un género destinado a comunicar cosas que interesan a una empresa mediante una narrativa que por un lado las convierta en atractivas y dignas de interés, y por otro las rodee de un contexto razonablemente afín. Eso es todo. Si alguien espera utilizar las corporate news para informarse objetivamente acerca de algo, obtendrá obviamente la visión editorializada que le interesa a la corporation que está detrás de esas news, y si no lo entiende así, es que tiene un problema serio.

¿Quiere decir eso que las corporate news sean, esencialmente, una especie de “género menor” del periodismo? No, en absoluto. Crear narrativa que genere valor a una serie de lectores y contribuya a la imagen de una compañía es un trabajo perfectamente digno, que se puede hacer extraordinariamente bien, y que puede llegar a aportar mucho. Es cada vez más una tarea a la que las empresas deben prestar atención, que se aleja del estilo de la apolillada y caduca “nota de prensa”, y que decididamente se ha convertido en la tendencia más clara dentro del mundo de la comunicación corporativa. Hoy, las empresas no pueden limitarse a producir información y tratar desesperadamente de “colocarla” en forma de citas más o menos diluidas en rincones de los medios tradicionales, sino que deben aspirar a convertirse en destino, en punto al que los usuarios quieran ir directamente para exponerse a esa información. La cuestión es tan clara como esto: una empresa tiene que aspirar a ser el mejor interlocutor, el más autorizado, a la hora de informar sobre sus productos. La empresa más creíble no es la que se dedica al panegírico mentiroso e injustificable para todo aquel que ponga en su lectura un mínimo nivel de atención (y una capacidad de proceso superior a media neurona), sino la que de verdad intenta que sus productos sean percibidos en virtud de los atributos que los hacen atractivos. Si además son capaces de aportar valor de otras maneras que resulten coherentes con sus valores, mejor aún.

Así, una empresa de supermercados puede editar una revista en la que informe de un montón de cosas que interesan a sus clientes, y que además, sirva como forma de dotar a su marca de cercanía, de percepción de valor, de afinidad. Una imagen que la convierta en una primera opción evocada en un mercado caracterizado habitualmente por un nivel de diferenciación escaso. El camino hacia ser la primera marca evocada cuando se piensa en una categoría genérica de producto está cada día más alfombrado con páginas de corporate news. Si pretendes que las corporate news que produce tu compañía sean de verdad las únicas news en las que alguien aspire a informarse, tienes un problema: te crees el ombligo del mundo. Pero sí puedes – y debes – intentar convertirte en la mejor fuente – y la más atractiva – para que se informe sobre ti mismo y tus productos.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Corporate news may not be news as we know it… but that’s not the end of the story

Reflexionando sobre la movilidad

Escrito a las 8:06 am
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¿Versión para móviles? - Expansión (pdf)Mi columna de Expansión de esta semana plantea una reflexión sobre el fenómeno de la movilidad, al hilo de las cifras que demuestran su fortísima expansión como fenómeno, su indudable carácter sustitutivo sobre el uso del ordenador, y el hecho de que lo que en países desarrollados vemos como un desplazamiento del consumo, se vea en los países en vías de desarrollo como una gran oportunidad de integrar a los ciudadanos en una sociedad de la información que antes precisaba la superación de barreras de entrada mucho más elevadas.

A medida que vemos elevarse el porcentaje de accesos desde plataformas móviles en nuestras páginas web, tendemos a pensar en el desarrollo de una versión móvil para las mismas, sin darnos cuenta de que, en realidad, ese razonamiento esconde un fallo conceptual: hacer “una versión” supone precisamente eso, “versionar”, “adaptar”, “hacer encajar” en un dispositivo con las características de un smartphone algo que, originalmente, diseñamos para ser visto en la pantalla de un ordenador. Lo que vengo a argumentar en mi columna es que, en realidad, la pujanza del fenómeno ya no permite esa mentalidad de “adaptación”, sino que pide a gritos una reconceptualización desde su base.

Un replanteamiento que no solo tiene que tener en cuenta aspectos como el puramente cuantitativo de “ahora entran muchas visitas desde plataformas móviles”, sino que tengan en cuenta también las tendencias más recientes: ahora ya sabemos que un buen número de los accesos a nuestras páginas se van a producir ya no desde smartphones, sino desde auténticos “monstruos de bolsillo” con pantallas de 5.5″ o más, algo que sin duda tendrá que afectar a las posibilidades que podemos plantear en ellas. Si piensas que la adaptación es simplemente hacer una columna más ancha o más estrecha, cambiar el tamaño de letra y, tal vez, prescindir o reubicar algún faldón lateral, creo que te equivocas. Los cambios van a ser bastante más profundos.

En lugar de adaptar para un soporte lo que se hizo originalmente pensando en otro, tenemos que pensar desde el origen en ese segundo soporte que ya se ha hecho más importante que el primero. Repensar todos los aspectos de nuestras páginas web, desde su función hasta su operativa, para un uso mayoritario a través de smartphones. No como “versión”, sino en origen. Rediseñar el concepto, la usabilidad, la interfaz, los procesos… todo. Y posiblemente, a partir de ese primer desarrollo, “adaptarlo” a unos ordenadores de uso más minoritario. Esa mentalidad mobile-first o incluso mobile-only, por el momento, la he visto en muy pocas compañías (con la salvedad, lógicamente, de aquellas dedicadas a ese soporte de manera especifica). Y en algunos casos, como las compañías de contenidos o las que basan o apoyan su modelo en la publicidad, hay muchísimo que decir en el modo en que están planteando ese paso: sería conveniente intentar no repetir en las plataformas móviles muchos de los errores que se cometieron (y ahora, con perspectiva, sabemos perfectamente que lo fueron) en la pantalla del ordenador.

La transición del ordenador al smartphone tiene muchas connotaciones importantes. Y sin duda, no todas ellas necesariamente positivas, un tema que ya no pude cubrir en la columna por falta de espacio, pero al que volveré en breve. En cualquier caso, positivas o no, el fenómeno está ahí, y toca adaptarse a él…

A continuación, el texto completo de la columna:

 

¿Versión para móviles?

Los datos son claros: los dispositivos móviles están tomando el mundo por asalto. Con tasas de adopción sin precedentes, los smartphones son ya la primera plataforma de consumo de contenidos, la ventana principal por la que muchos usuarios se asoman al mundo. En países desarrollados, sí, pero más aún en economías en vías de desarrollo, que aprovechan las menores barreras de entrada de estos dispositivos frente al ordenador convencional.

Hoy, pensar en los terminales móviles como “aparatos para hablar por teléfono” es característico del “hombre desactualizado”. Para los medios, una situación desesperada: aún no han resuelto bien cómo financiarse cuando sus usuarios los leen desde la pantalla de un ordenador, y ahora llega una pantalla diferente y más pequeña donde ese tema está, si cabe, menos resuelto aún, y donde los grados de libertad son todavía menores.

¿Nos está diciendo el avance imparable del smartphone que debemos afanarnos por ofrecer una versión móvil de nuestra web? No, esa aproximación ya es obsoleta. Lo que nos dice, a la vista de los porcentajes de crecimiento, es que tenemos que pasar a diseñar primero para el móvil, repensar y rediseñar la forma y las metáforas en que los usuarios quieren nuestro contenido en esos dispositivos, y ya, en segunda instancia, adaptar esos contenidos a la pantalla del ordenador. No es “tener una versión móvil del contenido que diseñaste para la pantalla del ordenador”, sino lo contrario.

Con la publicidad pasa exactamente lo mismo: repetir los errores cometidos en la web, con formatos molestos e intrusivos que los usuarios terminan por bloquear, no será sostenible. Hay que hacerlo mejor. La usabilidad y el diseño de interfaz son la nueva frontera. ¿Estás preparado?

 

This article is also available in English in my Medium page, “Some thoughts on mobility

La creciente batalla de la privacidad

Escrito a las 10:19 am
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IMAGE: Tatiana Popova - 123RFSi algo dejó claro el lanzamiento de Apple Pay el pasado día 9 fue que la compañía estaba dispuesta a atacar la línea de flotación del que claramente considera su más directo competidor, Google, con declaraciones de Tim Cook tan claras y categóricas como “nuestro negocio no se basa en tener información sobre ti. Tú no eres nuestro producto”.

Hoy, el propio Tim Cook ha publicado una carta reforzando aún más si cabe ese mensaje, y marcando las diferencias con otros. Apple se define en ese sentido como una empresa cuyo modelo de negocio es vender productos, no obtener perfiles de usuarios para vender a ningún anunciante, ni monetizar la información que el usuario deposita en sus sistemas. Sí, tienen un pequeño negocio de publicidad, iAd, pero mantiene la misma política de privacidad: no se apoya en la información que el cliente deposita en los servicios de Apple, y permite el opt-out.

La compañía pretende, con esto, marcar de manera clara las diferencias: en un lado, ellos. Una empresa que cree y defiende la privacidad, que opina sin rodeos que el gobierno norteamericano lo ha hecho muy mal en ese sentido, y que afirma no solo que jamás permitiría un acceso a sus datos por parte de ese gobierno, sino que hay incluso productos como iMessage que hacen imposible suministrar información a nadie, sean cuales sean las condiciones en las que la pidan: están cifrados, y la compañía no tiene la clave.

En el otro lado, según Apple, está Google. Una empresa cuyo negocio consiste en ofrecerte productos gratuitos, con el fin de poder construir perfiles detallados del uso que haces de ellos, y ofrecer a los anunciantes – ojo con este matiz – NO el acceso a los datos de esos perfiles, sino la posibilidad de exponer sus mensajes ante ellos. Los datos no salen del control de Google, no son vendidos ni cedidos al anunciante, y son parte de un acuerdo claramente establecido entre la compañía y el usuario: dame productos gratis, y a cambio, vende publicidad segmentada para mí de la mejor manera posible. Es más, cuanto más certero sea tu francotirador, mejor será mi experiencia de cliente.

Según la compañía, las condiciones están muy claras: si el gobierno solicita información, la entregan cuando lo consideran justificado o cuando es exigida judicialmente. Y si detectan un uso claramente relacionado con algunos delitos como la pornografía infantil cuando recolectan información de uso, son ellos los que llaman a la policía.

Plantear un enfoque maniqueo de estos dos modelos es puramente simplista. El primero, el que Apple defiende, es el negocio tradicional: fabrico productos, te los vendo, e intento convencerte para que me compres más en virtud de sus características, calidad, marketing, etc. El segundo no existió realmente hasta que la tecnología lo convirtió en posible, pero resulta perfectamente defendible siempre y cuando sus términos estén claros y sea ejecutado con total transparencia hacia el usuario. Si el usuario sabe, entiende y acepta esas condiciones, y éstas no infringen otras leyes vigentes, no tiene por qué haber ningún problema. El problema surgirá si las condiciones no están claramente establecidas, si la compañía infringe los términos de servicio, o si gestiona esa información de una manera poco responsable o poco profesional.

En el continuo que Apple pretende marcar y que tiene como extremos a ella misma y a Google, existen una amplísima variedad de compañías, muchas de ellas analizando datos con procedimientos similares, y no todas igual de claras y transparentes en sus condiciones. Eso sí, según Apple, “no son su competencia, porque ellos no tienen planes de entrar en el área de las redes sociales“.

El frente de batalla, además, está desplazándose con el tiempo. Las revelaciones de Edward Snowden, que incluían actividades de espionaje a la propia Google y a otras empresas, y el clima generalizado de sospecha que generó la actividad de una hipertrofiada NSA, hicieron creer en su momento que se desarrollaría una hipersensibilidad ante la privacidad, que el ciudadano reclamaría con un celo muy superior el control sobre sus datos. Sin embargo, las tornas parecen estar cambiando: la coyuntura internacional en Oriente Medio, y la creciente amenaza del islamismo radical han vuelto a traer el miedo a la población, y parecemos estar ya inmersos en una auténtica “era post-Snowden”, en la que ya más norteamericanos reclaman medidas de protección más eficientes que los que opinan que han ido demasiado lejos en la restricción de las libertades civiles. El concepto, por supuesto, sigue siendo un error: el miedo enturbia el razonamiento, y lleva a olvidar que, en realidad, la vigilancia de la población no lleva a una reducción de las amenazas, y sí posibilita efectos mucho más perversos. Y desgraciadamente, la simpleza en la interpretación de estos planteamientos es uno de los factores que más puede contribuir al modelo de sociedad en el que vivamos en el futuro.

La batalla de la privacidad entre Apple y Google oculta, en realidad, una realidad social evidente: la mayoría de los ciudadanos siguen manifestando, muchos años después de la fundación de empresas como Google, un absoluto desconocimiento de los modelos de negocio de este tipo de compañías, del negocio de los datos en general, y de la manera en que se desarrolla. La contraposición de Apple al modelo de Google es tan simplista como interesada: que Apple no quiera presuntamente desarrollar ese negocio no implica que quien lo haga sea necesariamente perverso, o que se dedique al “espionaje”. No son pocos los que opinan que un trato de “productos por información” no tiene por qué ser necesariamente malo, si se ejecuta con los términos claros y las garantías adecuadas. En el seno de esta batalla, lo mejor que puede ocurrir es que, como sociedad, se lleva a cabo un proceso de reflexión colectiva de lo que supone la privacidad, de lo que realmente vendemos cuando aceptamos determinadas condiciones, y de hasta qué punto lo que resulta importante de verdad es la transparencia y la claridad.

 

This article is also available in English in my Medium page, “What exactly does privacy mean nowadays?

Sobre la compra de Minecraft, en Cinco Días

Escrito a las 11:06 am
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Microsoft compra más que un juego con Minecraft - Cinco Dias (pdf, haz clic para leer completo)Marimar Jiménez me pidió que le resumiese en un correo electrónico las que eran, en mi opinión, las claves en positivo y en negativo de la adquisición de Mojang, desarrolladores de Minecraft, por parte de Microsoft. Hoy me cita en su artículo en Cinco Días titulado “Microsoft compra más que un juego con Minecraft” (pdf).

A continuación, el texto completo de mi respuesta:

 

Lo positivo: Microsoft se hace con una comunidad muy grande de usuarios muy comprometidos, que juegan a algo que tiene muchísimo más fondo que el simple juego, y que puede servir para desarrollar herramientas de aprendizaje interesantísimas en el futuro, que además se podrían beneficiar del carácter multiplataforma del juego (y más aún si cuenta con los recursos de Microsoft para el desarrollo). Minecraft es como una versión digital del Lego: a los padres les gusta que sus hijos jueguen, lo perciben como educativo, como una forma de desarrollar habilidades en temas que van desde el diseño al hosting o a la gestión de comunidades. Microsoft ha demostrado a lo largo del tiempo tener una buena sensibilidad en la gestión de comunidades de gamers, y la comunidad de Minecraft, bien gestionada, puede ser lucrativa y tener desarrollo futuro. También positiva es la oportunidad que una operación de adquisición en Suecia ofrece a Microsoft de dar uso a la caja generada por sus operaciones internacionales, unos beneficios que no puede repatriar a los Estados Unidos sin hacer frente a un cuantioso gasto fiscal.

Lo negativo: Claramente, lo que más valor puede sustraer a la operación es el hecho de perder a los fundadores de la compañía. En muchos casos, la forma que toma una comunidad de usuarios tiene mucho que ver con la manera en que los fundadores la gestionan, como lo tiene también la funcionalidad y la evolución de la funcionalidad del juego En muchos sentidos, Microsoft se encuentra ahora con una comunidad funcionando que, de entrada, reacciona a la adquisición con escepticismo – o incluso con cierto riesgo de alienarse y abandonar el juego – y tiende a responder mal ante prácticamente cualquier cambio. Los grados de libertad que Microsoft tiene para modificar Minecraft son bastante menores de lo que parece, si no quiere arriesgarse a un fenómeno de abandono masivo, de pérdida del “cool factor”. Por otro lado, el efecto que Minecraft puede tener sobre las preferencias de los usuarios en la adquisición de dispositivos móviles, de Windows Phones (que han descendido ya del 2.5% de participación de mercado) es prácticamente nulo.

Apple, U2 y el nivel de permiso

Escrito a las 6:35 pm
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Songs of innocence - U2Cerrar un evento comercial de presentación de producto con una actuación musical es algo relativamente habitual. Que para cerrar tu evento te lleves nada menos que a U2, uno de los grupos de popularidad más universal, lo es un poco menos, y está al alcance de pocos. Pero si además de pagar a U2 su elevadísimo caché, decides rascarte el bolsillo para regalar su último disco a tus quinientos millones de clientes, lo menos que podrías esperar es que la acción comercial fuese un éxito absoluto, y que todos esos clientes estuviesen contentísimos contigo.

En lugar de eso, lo que inicialmente parecía una buena idea ha obtenido una enorme avalancha de quejas y de insultos más o menos destemplados de usuarios que no solo consideran que la acción de la compañía es calificable, en el mejor de los casos, de spam, sino que han llegado al punto de compilar tweets expresando su disgusto en una página titulada “Who is U2?” Wired ha ha llegado incluso a publicar un artículo titulado “Cómo limpiar tu iTunes de ese horrible álbum de U2“, y la compañía ha terminado por anunciar que permite a los usuarios eliminar el álbum, y ha creado una página de soporte para ayudarles a que lo hagan.

¿Qué ha fallado? Hace no mucho tiempo, en junio del pasado año, Samsung ofreció a los poseedores de sus dispositivos Galaxy S III, Galaxy S4 y Galaxy Note el acceso a un disco de Jay Z varios días antes de que saliese al mercado: la acción fue considerada un éxito, y no dio lugar a quejas de ningún tipo. Lo que Samsung hizo fue ofrecer una app cuya descarga permitía obtener el álbum, lo que aseguraba que únicamente los interesados en él lo podrían obtener.

La acción de Apple parece similar, pero no lo es. Lo que la compañía hizo fue poner de manera automática el álbum de U2 en el espacio que todos sus clientes tienen en su nube personal: no todos los usuarios llegaron a ver el disco, porque la mecánica de iTunes, seguramente uno de los peores programas de todos los tiempos, hace que el álbum únicamente aparezca en tu lista de títulos disponibles si tienes activada en las preferencias del programa la opción “Mostrar las compras de iTunes en la nube”, pero muchos sí se lo encontraron… y reaccionaron mal. Que alguien te regale un disco es una cosa. Pero que ese mismo alguien entre en tu casa o en tu coche y deje el disco regalado en él sin preguntarte antes, es otra muy distinta.

¿Qué lleva a que alguien reaccione mal ante un regalo? En primer lugar que cuando trabajas con una base de quinientos millones de clientes, te vas a encontrar con que muchos de ellos, efectivamente, por popular que parezca el grupo, no saben siquiera quiénes son U2. O no les gusta su música, o piensan que solo sus primeros álbumes fueron buenos. La colección de música de un usuario se considera un lugar privado, donde solo aparece lo que ese usuario quiere: muchos usan iTunes para lanzar listas aleatorias, lo que puede llevar a que de repente, en medio de su música habitual, suene algo que, sencillamente, no querían escuchar.

Por otro lado, si está reciente un caso como The Fappening en el que varios usuarios vieron violada la privacidad de sus espacios en la nube, no parece demasiado recomendable recordar a nadie que, en cualquier momento, la compañía puede meter la mano en ese espacio y poner lo que quiera en él… aunque sea un regalo.

El fallo de Apple es perfectamente explicable mediante un concepto acuñado en el año 1999 por Seth Godin: el marketing del permiso. Por mucho que podamos pensar que muchos clientes de Apple son más fans que clientes propiamente dichos, el permiso que otorgan a la compañía no es ilimitado. Puedes permitir a Apple que te envíe correos electrónicos, que te sugiera actualizaciones en tus dispositivos o muchas cosas más, y sin embargo, no estar conforme con el hecho de que deje un archivo en tu repositorio personal o lo haga llegar a tus dispositivos.

El concepto de permission marketing, de hecho, es ya suficientemente antiguo y popular como para que resulte extraño que una empresa como Apple, con el cuidado que pone en sus acciones, caiga en un error semejante. Sin embargo, el fin que la empresa perseguía comprometiendo un pago no revelado para U2 y una campaña promocional de cien millones de dólares era mucho más amplio que simplemente hacer un regalo a sus clientes: quería apuntarse el mérito de haber hecho el debut más importante y masivo de un disco en toda la historia de la música. Quería “quinientos millones”, no “el número que queda cuando un cierto porcentaje de esos quinientos millones llevan a cabo una acción voluntaria determinada”. Quería mostrar cómo Apple tenía el potencial para hacer cosas como devolver la vida al casi difunto concepto de álbum, para generar una nueva edad de oro de la música en la que los clientes de Apple, mediante la adquisición e integración de Beats, tendrían acceso anticipado y privilegiado a las creaciones de una serie de selectos músicos fichados por la marca. Un fin para el que no te sirve simplemente con hacer un regalo: tienes que hacer historia.

Para U2, la acción tiene indudablemente su lado positivo: por mucho que las quejas de los clientes insatisfechos resulten llamativas, ha habido más de treinta y tres millones de usuarios que han escuchado el álbum (el último disco de U2, “No line on the horizon”, lanzado en el año 2009, vendió únicamente 1.1 millones de copias), y muchos de sus álbumes antiguos han experimentado también importantes incrementos en su popularidad. Pero la reacción del manager del grupo, Guy Oseary, diciendo abruptamente a los clientes que “es un regalo, y si no les gusta, que lo borren” no es adecuada, y no tanto por el papel de U2 en esto, sino por la forma que Apple ha tenido de hacer las cosas: si hay clientes que sienten que has excedido el permiso que te otorgaron, es que hay algo que has hecho mal.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Apple, U2… and permission marketing!”

La importancia de una estrategia de gestión dinámica de información en la empresa

Escrito a las 4:42 pm
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(Revisando mi WordPress me he encontrado con esta entrada en borradores – nunca escribo “para inventario”, de manera que el área de borradores no suelo mirarla porque está siempre vacía -, que corresponde a la columna que publiqué en Forbes el pasado 15 de julio, The importance of a dynamic information management strategy in your company. Habitualmente, publico la traducción al castellano de esas columnas unos días después, y esta vez llegue a hacerla, pero se me olvidó publicarla… cosas que pasan cuando uno escribe en varios sitios. Aquí la dejo :-)

 

IMAGE: Maksym Yemelyanov - 123RF

Es, sin duda, uno de los temas en los que tiendo a hacer más hincapié en las empresas que me llaman para tratar de organizarse en torno a los cambios que supone la adaptación al nuevo entorno bidireccional y participativo en el que vivimos hoy: la necesidad de poner en práctica una verdadera estrategia de gestión de información a todos los niveles, desde el más puramente directivo hasta el de toda aquella responsabilidad que, de alguna manera, conlleve el manejo diario de información dinámica.

¿De qué estamos hablando? Cada día más, las empresas necesitan, para mantener una posición competitiva en la web, generar una dinámica consistente de actualización de información. Una empresa, como cada una de las personas que la integran – al menos a nivel directivo – no es más que un sistema de entradas, procesos y salidas (IPO: inputs, processes, outputs) de información. En la web, lo estático no existe.

Y es en este sentido donde se percibe la verdadera diferencia entre empresas dinámicas y estáticas: en el desarrollo de un ecosistema dinámico de información a nivel directivo, que tenga en cuenta todos los sitios, todas las herramientas y todos los dispositivos en los que un directivo absorbe información hoy en día. En empresas dinámicas, la página web es un reflejo de ese dinamismo: constantemente actualiza y comenta noticias de trascendencia corporativa, con comentarios, con una comunidad alrededor, y con una gestión de redes sociales que ayude a sostener esa actividad de intercambio y presencia permanente. En las estáticas, la página web es simplemente un folleto que se actualizó hace… varios meses.

En ocasiones, este tipo de estrategias de gestión proactiva de información surgen de manera espontánea: en startups, en empresas con fundadores con una fuerte vocación tecnófila o geek, es relativamente normal encontrar fundadores que, de manera natural, eran usuarios de herramientas como Google Reader o, posteriormente a su vergonzosa defenestración por parte de la Google más irresponsable y estúpida de todos los tiempos, de Feedly u otros sustitutos similares. Hace ya un año desde que Google clausuró Reader, y la gran mayoría de sus “refugiados” huimos a Feedly, una startup de veinticinco empleados en San Francisco que, en pocas semanas, pasó de cuatro a quince millones de usuarios, además de poner en práctica a toda velocidad una estrategia que le llevó a obtener casi veinticinco mil usuarios de pago (entre los cuales tengo el gusto de encontrarme).

La importancia de este tipo de herramientas en el desarrollo de una estrategia dinámica de gestión de información en la empresa no puede minimizarse. En aquellas empresas con las que trabajo para tratar de desarrollar una cultura innovadora y sensible al contexto informativo, el uso de este tipo de herramientas es lo primero que intento implantar. Conseguir que los directivos de una compañía empiecen a gestionar su información diaria en Feedly, con todo lo que ello conlleva de eficiencia, supone, sometido a las dinámicas de top-down adoption, un auténtico cambio en la forma de enfrentarse al ecosistema informativo, y termina por generar, cuando se implanta adecuadamente, una auténtica “máquina de café” o “dispensador de agua” virtuales en los que se discute la información que resulta interesante para la compañía.

En un entorno en el que los inputs resultan cada vez más variados y más difíciles de gestionar, todo directivo debe plantearse la gestión de información como una de sus tareas fundamentales. Además, gestionar un entorno en el que procesar y almacenar esa información relevante para su uso posterior – en lugar de simplemente estrujarse el cerebro pensando dónde diablos leyó aquello que era tan relevante para lo que se está hablando en ese momento – resulta cada día más diferencial. Y si lo unimos a la capacidad de compartir parte de esa información y poder convertirse en referencia al respecto o elevar su Klout particular en los temas de relevancia para su vida profesional, hablamos ya de cuestiones que reflejan en gran medida la esencia de lo que debe ser un desarrollo directivo en los tiempos en que vivimos. Algo que, además, no va a desaparecer ni a pasar de moda: los tiempos de los directivos discretos, desconocidos y que no hablaban más allá de la puerta de su despacho han pasado ya.

Somos lo que compartimos. Y en entornos corporativos, cada día más. Una persona que, en su desarrollo en unos de esos ecosistemas informacionales dinámicos, únicamente es capaz de hacer chistes tontos, queda en poco tiempo retratado como un tonto. Quien se dedica a compartir solo críticas ácidas y comentarios fuera de tono, es rápidamente caracterizado como alguien con actitud negativa, con quien no resulta agradable trabajar. Cada día más, el valor de un directivo viene no solo de su capacidad como gestor, sino de cuestiones como su eficiencia manejando información o su capacidad de influir en el entorno, tanto interno como externo.

En este sentido, parece claro que Feedly y herramientas similares tienen un importante recorrido que hacer. Pasar de ser simplemente una herramienta individual para convertirse en un entorno con capacidades sociales, con posibilidad de construir entornos privados en los que compartir y comentar noticias, y en donde generar esas “máquinas de café” virtuales desde las que plantearse alimentar con noticias y comentarios la página web corporativa, es claramente la siguiente frontera para Feedly – y además, una frontera con muchas posibilidades de convertirse en una fuente de ingresos relevante para la compañía.

Mientras, las empresas seguirán diferenciándose entre las que llevan a cabo una gestión proactiva de la información del entorno que les rodea y se adaptan a una época en la que la generación dinámica de información resulta primordial, y aquellas en las que sus empleados, simplemente, “van a trabajar” como forma de enfrentarse a una tarea mecánica que les proporcione una manera de generar ingresos. En un mundo en el que un porcentaje altísimo de los trabajos que hacemos serán sustituidos pronto por robots, la motivación va a ser el elemento fundamental que defina quiénes mantengan su trabajo y quienes lo pierdan. En términos tanto corporativos como individuales, toda una elección.

 

(This article was previously published in English at Forbes, The importance of a dynamic information management strategy in your company“)

¿Qué compra exactamente Microsoft cuando compra Minecraft?

Escrito a las 7:28 pm
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Minecraft swordFinalmente, los rumores de hace días resultaron ser ciertos, y Microsoft se ha hecho con Minecraft por 2.500 millones de dólares. Puedes leer la noticia en múltiples sitios incluida, por supuesto, la nota publicada por Phil Spencer, responsable de Xbox en Microsoft… pero donde realmente debes leerla es en la página de Mojang, la empresa sueca propietaria de Minecraft. Es de los anuncios más sinceros, claros y directos que he visto en mucho tiempo: básicamente, un “sí, hemos vendido, Microsoft nos ha pagado muy bien… y nos vamos”.

En efecto, los tres fundadores de la compañía han llevado a la práctica el típico “toma el dinero y corre”: ninguno de los tres fundadores, ni Markus “Notch” Persson, ni Carl O. Manneh, ni H. Jakob Porsér, permanecerán en la compañía tras la operación. Las razones de Persson para ello son perfectamente comprensibles: se confiesa un programador vocacional, no una persona de negocios ni un CEO, y su decisión no tiene nada que ver con el dinero, sino con intentar mantener la cabeza en su sitio. 

Ninguno de los creadores de Minecraft, por tanto, va a terminar trabajando en Microsoft como consecuencia de la operación. Descartada por tanto la opción de un acqui-hire, es decir, de comprar la compañía para hacerse con su equipo directivo, ¿que es exactamente lo que compra Microsoft? La opción que viene inmediatamente a la cabeza es la de la comunidad: Minecraft no solo congrega a más de cien millones de usuarios registrados en todas las plataformas en las que se ofrece, sino que la propia Microsoft ha podido comprobar la calidad y fidelidad de esos usuarios: cuando el juego comenzó a ofrecerse para Xbox 360 en 2012, consiguió generar beneficios a partir de sus primeras veinticuatro horas, cuando más de cuatrocientos mil jugadores rompieron el récord de ventas de la plataforma. Los jugadores de Minecraft, además, no son cualquier cosa: hablamos de unos demográficos interesantísimos, predominantemente jóvenes, pero dedicados hasta el límite, capaces de hacer cosas verdaderamente sorprendentes. La enorme libertad de planteamientos que ofrece la plataforma, en la que puedes jugar buscando una puntuación, pero también plantearte simplemente crear cosas, aprender o curiosear, hace que el uso del juego sirva, en realidad, para desarrollar no pocas habilidades en sus participantes, desde diseño gráfico hasta gestión de servidores o de comunidades. Para Microsoft, la posibilidad de ganar popularidad con una comunidad de usuarios jóvenes es algo que puede llegar a probarse muy valioso… si funciona, claro está.

Sin embargo, la compra de comunidades siempre ha tenido un problema: la posibilidad de que esa comunidad sea de alguna manera alienada por la operación de compra. Que los fundadores originales salgan de la compañía y la compre Microsoft puede ser interpretado de muchas maneras: desde que la política interna de la compañía les traiga completamente sin cuidado y sigan jugando como si tal cosa, hasta que se desencadenen virulentas reacciones que terminen en un abandono masivo. Sin duda, un riesgo importante a la  hora de poner 2.500 millones de dólares encima de una mesa. La dinámica de mercado de juegos convertidos en hits parece, sin duda, un deporte de riesgo extremo: ejemplos como Zynga, Rovio, King, Dong o Flappy Bird lo dejan más que claro.

Obviamente, Minecraft no tiene nada que ver con ninguno de los juegos conocidos de esas compañías: más que de un pasatiempo entendido en el más estricto sentido de la palabra como tirar pollos sobre unos cerdos o guiar a un pajarito, hablamos de una plataforma con unas posibilidades enormes para dar rienda suelta a la creatividad y para generar una comunidad y una fidelidad notable.Minecraft, más que un juego, se ha convertido para muchos en casi una seña de identidad, en un “éxito difícil de entender”, con sus gráficos pixelados en ocho bits y su estética de hace quince o veinte años, de una época en la que la mayoría de los jóvenes que juegan a él ni siquiera habían nacido. Pero detrás de la estética, se esconde un entorno que los padres fomentan, que genera una comunidad potente, y que enseña muchas cosas, a modo de Lego digital. Y sí, aunque muchas operaciones de adquisición o de intento de puesta en valor de juegos hayan salido mal, también podríamos citar en sentido contrario la adquisición de Bungie por la propia Microsoft en el 2000, que la compañía utilizó para producir la icónica franquicia Halo, auténtica killer app de la Xbox en su momento y que fue capaz de generar más de mil millones de dólares en ventas.

Otras hipótesis, como la de asegurar que el juego esté disponible en Windows Phone, parecen un tanto tomadas por los pelos: ¿realmente alguien va a tomar la decisión de adquirir un smartphone de Microsoft, que cuenta hoy con una participación de mercado de menos de un 2.5%, por el hecho de que pueda utilizarlo para jugar a Minecraft? El argumento, con todos los respetos, no parece demasiado sólido.

¿Demuestra la adquisición de Mojang que el nuevo CEO de Microsoft, Satya Nadella, tiene la antena bien puesta y está muy atento al desarrollo del escenario tecnológico? Para algunos, la comunidad de jugadores de Minecraft es, en muchos sentidos, una apuesta segura, un too big to fail. Otros recuerdan que la compañía de Redmond no tiene tampoco una tradición demasiado brillante a la hora de poner en valor sus adquisiciones. Y por otro lado, surgen otros posibles encajes, como el inmediato paso de Minecraft, originalmente desarrollado sobre la nube de Amazon, a Azure; o la posibilidad de fortalecer a Xbox como plataforma, sea de cara a incrementar su contribución a la compañía, o para un eventual spin-off, posibilidad que ha sido negada por la empresa. En una última consideración, la adquisición ofrece a Microsoft la posibilidad de utilizar unos beneficios generados fuera de los Estados Unidos que no puede repatriar por cuestiones fiscales, mediante una operación radicada en la lejana y fría Suecia: no, el dinero no lo regalan, pero si puedes poner en valor un recurso que tenías, por así decirlo, “congelado”, sin duda sabe mejor.

Sea como sea, la operación es digna de discusión y, sin duda, de seguimiento. Veremos como va.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Microsoft’s purchase of Minecraft: just what is it getting for its $2.5 billion?

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