Enrique Dans

Un lector en Medium, Jay Kay, dejaba un comentario especialmente lúcido tras leer mi artículo sobre la crisis de la consultoría: durante décadas, para muchos profesionales, la gran consultoría no fue tanto un destino como una escuela. Un lugar duro, exigente y a menudo ingrato, pero extraordinariamente eficaz como rampa de lanzamiento hacia carreras corporativas de alto nivel. Su pregunta era tan sencilla como incómoda: si ese camino está desapareciendo, ¿cuál es ahora el punto de entrada para los jóvenes?

La cuestión es fundamental, porque durante más de medio siglo la consultoría funcionó como algo más que un proveedor de servicios caros: fue una de las principales fábricas de capital humano del capitalismo avanzado. Entrar como analista o junior associate significaba aprender, a velocidad de vértigo, cómo funcionan realmente las organizaciones, cómo se toman decisiones bajo incertidumbre, cómo se gestiona el poder y cómo se transforma el análisis en acción. No era un modelo especialmente humano ni amable, pero sí muy efectivo como sistema informal de aprendizaje. De hecho, las múltiples «alumni associations» que existen de personas con experiencia en diferentes consultoras refleja esa idea.

Ese modelo está dejando de ser viable, y no por una moda pasajera. Los recientes despidos en McKinsey, analizados con bastante claridad en Fast Company, no responden solo a un ciclo económico menos favorable, sino a un cambio estructural mucho más profundo: la inteligencia artificial ha reducido de forma drástica el valor económico del trabajo analítico de entrada, ese trabajo que antes realizaban los perfiles junior y que servía, de paso, como mecanismo de formación acelerada. Cuando un modelo puede producir en minutos lo que antes exigía semanas de esfuerzo humano, mantener grandes bases de aprendices en la pirámide deja aparentemente de tener sentido económico.

Aquí conviene desmontar uno de los tópicos más repetidos sobre la inteligencia artificial: no estamos ante un armaggedon, ante una destrucción masiva e indiscriminada de empleo. Lo que está ocurriendo es algo más sutil y seguramente más perturbador: la desaparición de trayectorias profesionales claras, socialmente legitimadas y ampliamente comprendidas. Caminos que conozco bien, porque eran muy típicos en los perfiles más junior a los que doy habitualmente clases, que indicaban cómo empezar, cómo aprender y cómo progresar. La consultoría era uno de esos caminos. Su debilitamiento no elimina la necesidad de talento… pero sí el mecanismo que lo producía.

Porque la necesidad sigue ahí: las empresas necesitan más que nunca personas capaces de implementar tecnología, de integrar modelos en sistemas reales, de conectar datos, procesos, incentivos y personas. Lo que ha cambiado es el lugar donde esas capacidades se adquirían. La pregunta que planteaba Jay Kay es, en el fondo, una pregunta sobre aprendizaje: si ya no se aprende «haciendo análisis junior«, ¿dónde se aprende ahora a ejecutar?

Mirar hacia el sistema educativo parece una respuesta obvia, pero rápidamente aparecen sus límites. Las universidades, salvo excepciones muy concretas, siguen optimizadas para transmitir conocimiento abstracto y disciplinar, no para enseñar a lidiar con sistemas socio-técnicos complejos, llenos de fricciones, datos imperfectos y decisiones políticas internas. Pueden aportar fundamentos, pero difícilmente reemplazarán el aprendizaje situado que ofrecía la consultoría tradicional sin una transformación profunda de su modelo.

La segunda opción es que las propias empresas asuman ese papel formativo. Algunas lo están intentando, creando academias internas, programas de rotación o equipos híbridos donde se aprende trabajando. El problema es que muchas siguen viendo la formación como un coste a minimizar, y no como una fuente de ventaja competitiva. Externalizar el aprendizaje resultaba cómodo mientras la consultoría cumplía esa función. Ahora, esa comodidad empieza a convertirse en una vulnerabilidad estratégica.

La tercera vía, y probablemente la más interesante, es la aparición de nuevos tipos de organizaciones: firmas más pequeñas, orientadas a la ejecución, especializadas en tecnologías concretas o en problemas muy definidos, donde se aprende trabajando directamente con sistemas en producción. No tienen el brillo ni el poder simbólico de la vieja consultoría, pero sí algo cada vez más escaso: contacto real con la complejidad. En muchos sentidos se parecen más a talleres que a think tanks, y eso, en el contexto actual, me parece toda una ventaja.

Todo esto tiene consecuencias muy concretas para quienes hoy están terminando sus estudios o entrando en la universidad: el consejo clásico de «entra en una gran consultora y aprende», que yo siempre odié y jamás recomendé a mis alumnos brillantes, ya no es universal ni fiable. Tampoco basta con acumular credenciales técnicas aisladas que caducan con rapidez. El valor diferencial estará cada vez menos en saber usar una herramienta concreta y cada vez más en la capacidad de integración: entender cómo encajan la tecnología, los procesos, las personas y los incentivos, y cómo llevar algo a producción y hacerlo funcionar en condiciones imperfectas.

Como ya he argumentado al analizar el colapso del modelo de horas facturables y la fragilidad de la pirámide clásica de la consultoría, la inteligencia artificial está forzando un cambio profundo en cómo se crea y se captura valor. Ese cambio no elimina el trabajo, pero sí obliga a reinventar los mecanismos mediante los cuales aprendemos a hacerlo.

El verdadero riesgo no es que falten empleos, sino que falten caminos para llegar a ellos. Y ese es un problema mucho más profundo, porque no se resuelve con un nuevo máster ni con más palabras de moda. Se resuelve repensando cómo aprendemos a trabajar en un mundo donde pensar ya no es suficiente y donde ejecutar bien se ha convertido en la competencia realmente escasa. Ignorar esta transición o seguir aferrados a trayectorias que ya no existen es, probablemente, una de las peores decisiones que podemos tomar, tanto a nivel individual como colectivo.