El Blog de Enrique Dans

Sobre los errores en la web social, en EFE

Escrito a las 5:51 pm
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FacepalmAldara Pérez, de EFE, me llamó por teléfono para hablar sobre los errores en las redes sociales y sus efectos, al hilo del relativo escándalo que se organizó cuando se descubrió que la cuenta de Twitter oficial del primer ministro británico, David Cameron, seguía a una agencia de señoritas de compañía. Hoy publica una noticia titulada “Equivocarse en la red es fácil y causa mucho revuelo, pero pasa rápido“, en la que recoge algunos de mis comentarios.

Los errores de cualquier tipo cometidos en las redes sociales adolecen de un factor fundamental: el medio en el que se producen está especialmente diseñado para la viralidad, para la transmisión rápida. Las redes sociales son como una conversación, pero una conversación en la que cada una de las frases que se pronuncian quedan recogidas y dotadas de un enlace permanente.

Si mantienes un perfil activo en una red social, no lo dudes: en algún momento, te equivocarás de manera embarazosa. Cuando ocurra, que te ocurrirá, ten en cuenta algunas cuestiones:

  1. Todos cometemos errores, y casi todo se puede disculpar.
  2. El indicador válido no es tu opinión sobre la gravedad del error, sino el número de reacciones (contestaciones, retweets y favoritos) que genere.
  3. Borrar el error no implica que desaparezca. Si es suficientemente importante (sea por la visibilidad del error o por la tuya), siempre habrá alguien que haya hecho una captura de pantalla. Borrarlo como única reacción es no entender el medio, y demostrar que no entiendes el medio es lo peor que se puede hacer ante un error. Haber borrado el error no te libra de disculparte.
  4. Si nadie comenta nada sobre tu error… déjalo estar. O bórralo. O haz lo que quieras con él. Si nadie comenta nada, es porque es irrelevante (o el error, o tú).
  5. La sinceridad y la transparencia suelen ser las mejores recetas. Ante un error, una disculpa y una explicación sincera. Eso de “fue mi hijo pequeño” o “me han hackeado la cuenta” es demasiado obvio… salvo que sea cierto!
  6. Si el error es importante y ha molestado a muchos, asúmelo y discúlpate. Es de buena educación. Si no ha sido tan grave, o si se puede rebajar su gravedad, tomárselo con un cierto sentido del humor suele ayudar bastante. Pero un sentido del humor mal entendido, hecho con poco estilo, o aplicado a un caso grave puede provocar una auténtica escalada armamentística, o hacerte quedar como una persona carente de sensibilidad.
  7. Si te disculpas, hazlo en un tweet general, no contestando a otro usuario. O tendrás que repetir la disculpa muchas veces.
  8. Las tormentas en Twitter pasan relativamente rápido, y generan también un sentimiento paralelo de “¡pero si no es para tanto!” Si ya te has disculpado, apaga Twitter un rato y relájate, no te quedes contestando a todo aquel que te diga algo. No lleva a ningún sitio.
  9. Evita siempre la agresividad. Si cometes un error, no te defiendas dando bofetadas dialécticas, Siempre, siempre, siempre te acabarás arrepintiendo – tanto del error como de las bofetadas.
  10. Si te insultan gravemente, te difaman o te amenazan, denúncialo. Una difamación o una amenaza en una red social es igual de grave que en la calle. Pero tampoco seas tan histérico o tengas la piel tan fina como para llegar a judicializar la conversación.

 

Todas ellas son discutibles y matizables, por supuesto. Pero como guía general, creo que puede servir. ¿Opiniones?

Repensando la empresa, en mi columna de Expansión

Escrito a las 8:50 am
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Repensando la empresa - Expansión (pdf)Mi columna de esta semana en Expansión es una reflexión sobre los entornos corporativos en función de la evolución tecnológica, y se titula “Repensando la empresa” (pdf). Compañías en las que la optimización de los recursos consiste en ofrecer un sitio cómodo para trabajar, generalmente céntrico, dotado con puestos de trabajo sin asignación fija diseñados para maximizar la interacción social, y que ofrecen recursos compartidos en régimen de reserva para reuniones o tareas que requieran de una cierta privacidad.

El reflejo lógico de un entorno tecnológico que permite cada día más independizar el trabajo de una localización física concreta, que deja de tomar como indicador el número de horas que el trabajador pasa sentado en una silla, y que toma muchos elementos de los espacios de coworking. Trabajo en la nube, complementado con metodologías que incorporan reuniones y encuentros utilizando tecnologías como Google Hangouts, Skype o Cisco Telepresence, y espacios de trabajo compartidos dotados de la infraestructura necesaria pero orientados a la maximización de la interacción y el intercambio.

A partir del momento en que el trabajo puede hacerse desde cualquier sitio, debemos rediseñar el espacio para optimizar el hecho de que cada persona puede estar donde buenamente quiera en función de sus preferencias o necesidades en cada momento, y ofrecer como principal ventaja para acudir físicamente a la empresa la posible conveniencia y la interacción social.

A continuación, el texto completo de la columna:

 

Repensando la empresa

¿Cuántas personas en su empresa trabajan con habilidades y conocimientos que residen en su mente? Los llamados “trabajadores del conocimiento” crecen sin parar: numerosos trabajos en servicios e industria consisten aún en operaciones físicas, pero ese balance no ha dejado de alterarse desde la Revolución Industrial, y sigue haciéndolo con el avance de la robotización.

La tecnología redefine todos los entornos, y el corporativo no es una excepción. Plantear el trabajo como lo hacíamos hace una década resulta insostenible. Independencia de la localización física, conectividad permanente: cada día más, condicionar a los trabajadores a un lugar específico solo tiene sentido si se busca generar un retorno social derivado de esa proximidad. ¿Reuniones? Las más productivas y agradables que he vivido últimamente han sido en torno a un documento compartido, o en Skype, o en un Google Hangout.

Redibujamos el entorno corporativo: áreas de colaboración abiertas para maximizar la interacción, en zonas de la ciudad atractivas, sin sitios fijos para optimizar recursos físicos, con múltiples pantallas, y con infraestructuras en reserva para reuniones o actividades que requieran privacidad. Y beneficios para los trabajadores impensables en el contexto de la empresa tradicional.

A cambio de condiciones flexibles, aceptamos una disponibilidad casi permanente: un mensaje instantáneo o un correo electrónico puede demandar nuestra atención a prácticamente cualquier hora. Un cambio que rompe toda dependencia de convenios o rigideces, pero que muchos trabajadores prefieren y están dispuestos a aceptar. Y que si se hace bien, puede generar entornos no solo más productivos, sino más enriquecedores, creativos y humanizados.

Las empresas van a cambiar mucho, y de la forma en que sean capaces de materializar esos cambios dependerá su capacidad para atraer y maximizar el talento. Es hora de repensar muchas cosas.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “This week’s Expansión column: time to rethink corporate environments“)

Innovación incremental versus radical: ¿te gusta conducir?

Escrito a las 4:29 pm
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Toyota FV2El vehículo de la fotografía – no sé si me atrevo siquiera a llamarlo automóvil, o si realmente lo es – es el Toyota FV2, un concept car presentado por la marca japonesa en la edición de este año del Tokyo Motor Show. Por supuesto, es un concepto: lo normal será que falten muchos años para que puedas ver en la calle un modelo mínimamente parecido, si alguna vez llegas a verlo. La función de los concept cars o prototipos no es llegar a salir al mercado y ser vendidos al público, sino servir como expositores para nuevos desarrollos tecnológicos, líneas estilísticas u otras aproximaciones que la marca desea mostrar.

Sin embargo, siendo como es un concept, me ha inspirado una reflexión sobre la naturaleza de la innovación incremental frente a radical o disruptiva: el automóvil, por todos los estándares, es un ejemplo clarísimo de innovación incremental: más de cien largos años después de la puesta en el mercado del Ford modelo T, primer hito en la fabricación masiva de automóviles, estos siguen conduciéndose básicamente igual. Utilizamos un volante para la dirección, un cambio de marchas (la popularización del cambio automático sería posiblemente el mayor ejemplo de disrupción, y es característico tan solo de algunos mercados), un motor de explosión, y una transmisión. La práctica totalidad de las tecnologías empleadas, desde el motor y la conversión del movimiento vertical de los cilindros en movimiento rotativo de las ruedas a la amortiguación, la dirección, el cambio o el escape, por citar algunas, son tecnologías que se mantienen, con mejoras incrementales, desde los inicios de la automoción como industria. Por supuesto, la eficiencia de todas y cada una de las piezas se ha incrementado en muchos casos en órdenes de magnitud, el peso ha disminuido, la seguridad se ha convertido en estándar, la electrónica se ha hecho ubicua, etc., pero fundamentalmente, seguimos hablando de innovación incremental. Muy importante en su magnitud… pero básicamente, más de lo mismo.

Sin ánimo de hacer de analista de producto en una industria como la automoción, que tiene los suyos, el concept car que vemos en la imagen es otra cosa, y podría considerarse un ejemplo de la idea de innovación disruptiva aplicada a un entorno en el que, como decíamos, se ha visto históricamente más bien poca: carece de volante, y se maneja mediante los movimientos del cuerpo. Siempre pensé que el concepto Segway tenía necesariamente mucho más recorrido que el que la empresa que lo puso en el mercado había sido capaz de darle, y este ejemplo conceptual supone una evolución natural del mismo. Algo mucho más parecido a lo que es una máquina que interpreta tu voluntad de manera natural, como podría ser la sensación de montar a caballo si eliminásemos la variabilidad inherente al animal. La máquina “se conecta” a la persona, interpreta los movimientos del cuerpo en función de las características de la carretera, y se convierte en una extensión de sus sentidos al tiempo que chequea no solo el entorno exterior, sino que incluso apunta con cámaras al conductor para detectar variables como  el cansancio o incluso el pulso. La comunicación entre automóvil y usuario se lleva a cabo mediante realidad aumentada proyectada sobre el parabrisas.

Si efectivamente eres de los que “les gusta conducir”, piensa que en realidad, llevamos más de un siglo conduciendo prácticamente de la misma manera. Pero que eso no implica que siempre lo vayamos a hacer igual. En la misma feria se han visto, por ejemplo, modelos que acoplan directamente motores eléctricos a las ruedas tractoras, obviando la necesidad de sistemas de transmisión como tales. Redefiniciones que van mucho más allá de lo evolutivo o incremental, y que durante muchos años se han echado de menos en una industria centenaria. Sin embargo, si consultamos con expertos en automoción, probablemente muchos de ellos negarán que el progreso de su industria haya sido meramente incremental, opinarán que han vivido numerosas situaciones de disrupción a lo largo de su vida profesional, y minimizarán las innovaciones de este modelo, de otros concept car similares, o de Google y su vehículo de conducción autónoma por considerarlas irreales o imposibles de aplicar a una escala masiva. De hecho, negarán radicalmente que las empresas de automoción puedan llegar a competir de alguna manera con una empresa como Google, y tildarán de aficionado a todo aquel que lo implique.

Podríamos, sin duda, encontrar muchos ejemplos similares a este de la automoción si examinamos otras industrias. Prácticamente cada industria tiene los suyos. Lo importante, claro, es aprender a reconocerlos, y sobre todo, ser capaz de hacerlo desde la óptica del cliente o usuario, no desde la visión interna de la propia industria. La percepción de la diferencia entre innovación incremental y disruptiva no la marcan los expertos de la industria (en ocasiones ni siquiera proviene de ella), sino sus usuarios.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Incremental vs. disruptive innovation: which drives your car?“)

El inevitable futuro hacia una red cifrada

Escrito a las 10:12 am
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IMAGE: limbi007 - 123RFLa última vez que escribí sobre la posibilidad de cifrar la totalidad del tráfico en la red fue a mediados de 2008: entonces era una pequeña propuesta lanzada por The Pirate Bay ante la llegada de políticas de monitorización de tráfico destinadas a intentar evitar el intercambio de archivos sujetos a propiedad intelectual.

En aquella época, suponer que había gobiernos dedicando esfuerzos a vigilar todo lo que escribíamos en la red, quiénes éramos o qué sitios visitábamos parecía algo que solo podía plantearse en regímenes totalitarios. Después, llegaron WikiLeaks, Assange, Manning, Snowden, y fuimos tomando conciencia de la realidad: que aquello del respeto a los derechos humanos se había convertido en una farsa, y que teníamos que suponer por defecto que prácticamente todo lo que hacíamos en la red estaba siendo masivamente espiado.

La red está pasando de ser una herramienta de libertad, a una herramienta de control masivo. Gobiernos supuestamente democráticos y elegidos por los ciudadanos se dedican a pedir a las empresas todos los datos sobre las comunicaciones de estos, al tiempo que, en paralelo, escuchan, almacenan y procesan de manera ilegal todas aquellas conexiones que pueden. La hipertrofia de esta conducta lleva al punto de requerir la construcción de masivos centros de datos, y de contratar a cientos de miles de personas: si te escandaliza el hecho de que China tenga más de dos millones de personas monitorizando la red, haz un cálculo del número de empleados, entre funcionarios y contratas, que tienen los Estados Unidos dedicado a esas mismas tareas y divide por su población total: te llevarás una sorpresa.

Hablamos de una situación que requiere una redefinición total del uso de la red. Un artículo en MIT Tech Review, Internet engineers plan a fully encrypted internet, detalla cómo la Internet Engineering Task Force (IETF) está trabajando para convertir el cifrado en la opción estándar para todo el tráfico de la red, y para actualizar todos los protocolos existentes a versiones que lo incluyan en una transición a un HTTP 2.0 que podría estar técnicamente completada a finales de 2014.

En paralelo, la EFF tiene también una campaña en curso para presionar a los proveedores tecnológicos a que adopten cifrado de extremo a extremo en todos sus servicios. Muchos de esos proveedores, especialmente indignados tras las revelaciones que demuestran que hubo espionaje gubernamental de las conexiones entre sus centros de datos, han comenzado ya iniciativas en este sentido que la EFF está documentando a medida que son anunciadas o completadas.

La protección de la privacidad en la web mediante el cifrado de extremo a extremo tiene, obviamente, muchas derivadas: la primera de ellas, que convertirá en infinitamente más compleja la tarea de luchar contra el tráfico de información relacionada con los verdaderos delitos como el terrorismo o la pornografía infantil. Si el secreto de la comunicaciones es un derecho y la tecnología trata de asegurarlo, las acciones policiales ya no podrán estar destinadas a la mera intercepción de la información transmitida, sino que tendrán que llevarse a cabo de otras maneras más elaboradas, algo que podría haberse evitado si simplemente se hubiese respetado la ley y a los ciudadanos y se hubiesen balanceado y defendido adecuadamente los esquemas de poder y contrapoder.

La segunda implicación, precisamente, deriva de esta misma: la tecnología sola no va a asegurarnos el respeto a nuestros derechos. En primer lugar, debemos enrocarnos en estos, y defender que la privacidad de las comunicaciones no sea, de alguna manera, “redefinida”. Además, debemos tener como objetivo fundamental que los balances que en su momento fallaron, sean garantizados: una adecuada y estricta separación de poderes considerada como un mínimo imprescindible, una descalificación democrática de todos aquellos países que – como España – interfieran en la misma, y un control judicial supervisado y documentado de las excepciones que generen situaciones de monitorización. Pretender que un cambio en la tecnología va a llevarnos a estar automáticamente protegidos es ciber-utópico: los derechos no se consiguen pasivamente, y la contrapartida legislativa que complementa a la tecnológica resulta fundamental. Esta va a ser una lucha larga.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “The inevitable path toward a encrypted internet“)

¿Son los jóvenes buenos indicadores de tendencias de adopción?

Escrito a las 9:06 am
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Snapchat - Wikipedia (EN)La reciente oferta de adquisición de tres mil millones de dólares hecha por Facebook y rechazada por Snapchat abre un interesantísimo debate entre Farhad Manjoo, del Wall Street Journal, y Matthew Ingram, de GigaOM, en torno a si los jóvenes puede ser considerados un indicador fiable de tendencias de adopción futuras.

Según el primero, pensar que como los jóvenes están incorporándose masivamente al uso de Snapchat, todos vamos a terminar usándolo masivamente no tiene sentido, porque en realidad, muy pocos de los servicios que hoy utilizamos masivamente fueron inicialmente adoptados por ese segmento de población. De acuerdo con Manjoo, la idea de que las tendencias fluyen desde los jóvenes hacia los adultos es simplemente un mito, y la preocupación de Facebook con Snapchat y su estratosférica oferta no tendrían ningún sentido.

La postura de Matthew Ingram es diametralmente opuesta. Los jóvenes tienden a tener actitudes de experimentación, innovación y adopción mucho más abiertas y libres de riesgo que los adultos, y en los ejemplos en los que no han sido los primeros en incorporarse a una tendencia ha sido debido a factores inhibidores como el precio o la falta de encaje. Lógicamente, no cabe esperar que los jóvenes sean los primeros en adoptar un producto como LinkedIn, porque hasta que recientemente dicha red social comenzó a pensar en productos para estudiantes, el encaje con ese segmento demográfico era mínimo; o que adopten el iPhone, porque pocos jóvenes tienen posibilidad de hacer frente a un gasto discrecional de más de $600. Pero descontando estas barreras, las actitudes de los jóvenes sí pueden considerarse indicadoras de tendencias de adopción, y por tanto, Facebook hace muy bien en preocuparse por el hecho de que los jóvenes la abandonen, que se vayan a Snapchat, y que sus intentos por revertir la tendencia lanzando un servicio similar sean un fracaso.

Los intentos de copia y de adquisición, obviamente, son la prueba de que Mark Zuckerberg tiende naturalmente a estar más con la hipótesis de Ingram que con la de Manjoo, y que por tanto está convencido tanto de que los jóvenes son un indicador fiable, como de la imperiosa necesidad de mantener su marca joven. La cita de Jeff Bezos cuando razonaba la operación de compra del Washington Post que utiliza Ingram en este sentido es fantástica:

“All businesses need to be young forever. If your customer base ages with you, you’re Woolworth’s.”

(Todos los negocios necesitan ser permanentemente jóvenes. Si tu base de clientes envejece contigo, te conviertes en Woolworth’s (una conocida cadena de tiendas que tras llegar a ser la más importante del mundo en sus cien años de historia y marcar numerosas tendencias en distribución, decayó en popularidad y terminó por desaparecer)

El mercado, por otro lado, parece también inclinarse por el lado de Ingram: desde el reciente reconocimiento por parte de Facebook de que estaba detectando una caída en su popularidad entre el segmento joven, la cotización de su acción ha mostrado síntomas de clara preocupación. Que los jóvenes te abandonen no parece un buen presagio para nada. Pero además de eso, que parece relativamente obvio, ¿debemos asumir que el servicio por el cual te abandonen vaya a ser el adoptado en el futuro por la mayoría de la población? ¿O simplemente indican una tendencia, que podrá ser cubierta por cualquier otro servicio similar, o incluso ignorada o considerada intrascendente por otros segmentos de población? ¿De verdad nos imaginamos en el futuro enviándonos mensajes garabateados sobre fotos que se autodestruyen a los pocos segundos?

Indudablemente, los jóvenes han sido detectores de muchas tendencias. En mi caso, llevo muchos años utilizando a mi hija y sondeándola tanto a ella como a su entorno cercano como sistema de detección de tendencias, aunque obviamente haya que aplicar el sentido común a la hora de interpretar esos indicadores. En el caso de Snapchat, su uso aún no ha cruzado el Atlántico y es mínimo en nuestro país, así que los intentos de mi hija por simplemente llegar a probarlo han sido completamente infructuosos. No ser testigo cercano de la dinámica del proceso de adopción dificulta hacerse realmente una idea sobre las perspectivas del mismo, pero de manera intuitiva, tiendo a estar más con Ingram que con Manjoo. Por otro lado, la “fatiga” progresiva de Facebook no me parece que se restrinja a los segmentos más jóvenes… es que llevo tiempo experimentándola yo mismo.

Recientemente, Quartz daba tres razones por las que Evan Spiegel, el joven cofundador de Snapchat (23 años) podía haber rechazado la oferta de Facebook: una, porque si Facebook pudo, ¿por qué no iba a poder él? Dos, que si Twitter pudo, ¿por qué no iba a poder él? Y tres… que estaba completamente loco y además no le importaba. ¿Está efectivamente loco y ha hecho una barbaridad rechazando esa oferta, o esperan a Snapchat tiempos de gloria, una adopción masiva, y el desarrollo de un todavía inexistente modelo de negocio que lleve a Spiegel a nadar en la abundancia? ¿O será Snapchat un caso de adopción efímera restringida a un segmento poblacional muy específico, y una posterior sustitución por la siguiente herramienta de moda? ¿Y si los jóvenes no están indicando únicamente una preferencia por una herramienta concreta, sino algo más amplio, un sesgo hacia herramientas de comunicación simples y que no quedan reflejadas en ningún sitio? Todo indica que lo que ocurra con una herramienta aparentemente intrascendente va a enseñarnos mucho a los que nos dedicamos a estudiar los procesos de adopción…

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Are young people the best gauge of early adoption?“)

La innovación corporativa y la gestión de la información

Escrito a las 5:13 pm
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IMAGE: Enrique DansLas empresas, sean del tipo que sean, son estructuras sociales que gestionan información. Esa función de gestión de información es percibida como de mayor o menor entidad en función de una amplia cantidad de variables entre las que están el tipo de empresa, la industria en la que se encuadra, el tamaño o la estabilidad de su entorno, y muchos más, pero existe en grados que pueden ir desde la gestión de la información interna necesaria para la coordinación de las actividades, hasta complejos sistemas de vigilancia del entorno, de tendencias o de la competencia.

La función de innovación en las empresas tiene una enorme dependencia de esa gestión de la información. Las empresas, como las personas, no suelen generar ideas innovadoras de la nada. La innovación, en un número elevado de casos, proviene de la exposición a ideas nuevas, a entornos diferentes, a procesos de formación, y a otras situaciones relacionadas con la exploración. Situaciones que, además, muchas empresas tienden a considerar como exclusivamente propias de un “Departamento de Innovación”, en una vocación por la especialización supuestamente orientada a la productividad cuyo efecto secundario más habitual es únicamente privar a la compañía de innumerables oportunidades que podrían surgir procedentes de la visión que tienen otros trabajadores en otros departamentos.

En el fondo, la supuesta vocación por la innovación de muchas empresas adolece de un problema fundamental: que es mentira. Que en realidad, los directivos al frente de esas empresas prefieren entornos caracterizados por la estabilidad, y tienden a descalificar de manera inmediata cualquier idea innovadora porque supone una amenaza a su percepción de equilibrio. Enclaustrar la innovación en un departamento específico es una manera de intentar controlarla, de que no suponga un factor de distracción, de que pueda ser tamizada antes de convertirse en una perturbación. Ese proceso, que tristemente suele caracterizar el crecimiento de muchas empresas, esconde en realidad la esclerotización de sus mecanismos innovadores, que suele tener lugar en paralelo con la fosilización de sus líderes.

¿Cómo deberían procesar la información las empresas si quieren procurar un entorno caracterizado por la innovación? En primer lugar, entendiendo que la empresa gana cuando sus trabajadores están alerta a las noticias que proceden del entorno, entendido este de una manera amplia. Dedicar tiempo a leer el periódico por la mañana u hojear la prensa deportiva mientras se toma un café aporta más al equilibrio mental de los trabajadores que a la innovación como tal, aunque pueda beneficiar al hecho de que las pausas, en muchos casos, favorezcan el proceso creativo. Pero la lectura no sistematizada, por lo general, aporta poco a los procesos innovadores, porque ofrece muy pocas oportunidades a un tratamiento posterior.

Idealmente, las empresas deberían buscar mecanismos de lectura social: del mismo modo que muchas herramientas ofrecen índices de popularidad, deberíamos ser capaces de ofrecer a nuestros trabajadores entornos en los que mantenerse informados de lo que ocurre en la industria, combinados con otras fuentes elegidas libremente. Al tiempo, deberíamos incentivar el descubrimiento y la contribución, en forma de herramientas que permitan crear repositorios y contribuir a ellos con comentarios o simplemente con estadísticas de participación. Una empresa con personas que tienden a manejar una serie de fuentes comunes permite el desarrollo de conversaciones y de creatividad asociada a dichas fuentes, sin impedir que la inspiración, ocasionalmente, pueda provenir de otras. Combinando esto con indicadores internos, se favorece un entorno informado, consciente del entorno, y dispuesto a explorar – primero mentalmente, después en modo social – oportunidades que puedan surgir en el ámbito corporativo.

Empresas que han probado entornos de este tipo, en desarrollos tan simples como los grupos de LinkedIn, suelen mostrar mejoras claras en su clima de innovación, y desarrollan además entornos sociales en los que muchos trabajadores encuentran factores de motivación. En la era post-industrial, el mejor trabajador no es el que se especializa hasta el límite y únicamente es eficiente en una tarea muy específica, sino el que mantiene una visión amplia y de conjunto que le permite aportar cosas que, en muchas ocasiones, no tienen una relación directa con su trabajo.

Una empresa carente de inputs no puede, por mucho que lo intente, ser innovadora, porque le falta el material con que alimentar esa innovación. Pero una empresa en la que esos inputs no estén bien gestionados, que no ofrezca ese entorno en el que procesar, discutir, comentar y almacenar esos inputs cuando son considerados relevantes, pierde igualmente oportunidades y tiende a trivializar la importancia de esa información. En último término, esa gestión de información puede además vincularse con outputs, convertirse en un escaparate interno o incluso externo – con todo lo que conlleva comentar noticias que, en muchos casos, pueden hacer referencia a desarrollos hechos fuera de la compañía, incluso por competidores – que permita ofrecer una imagen de la empresa como innovadora, consciente de los movimientos y tendencias de su entorno. Outputs que, gestionados de la manera oportuna, se convierten en muchos casos en páginas web cuyo desarrollo las acerca cada día más a ser una especie de revista de actualidad sectorial o de temas relacionados, que un simple “folleto electrónico”. Y outputs que, además, permiten la generación de indicadores y métricas susceptibles de realimentar el proceso.

En el fondo, simple gestión de la información. Pero en la práctica, muy difícil de llevar a cabo, y uno de los factores que más afectan al sostenimiento y a la visión de la empresa como un entorno innovador. Y un modelo que caracteriza claramente el desplazamiento de las empresas desde una economía industrial caracterizada por el énfasis en la productividad, a una post-industrial en la que otro tipo de factores tienden a tomar cada vez mayor protagonismo.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Corporate innovation and information management“)

Detectando incendios forestales mediante satélite: un proyecto interesante

Escrito a las 1:51 pm
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wildfires remote sensingEstamos relativa y tristemente acostumbrados a ver imágenes de satélite de incendios forestales. Sin embargo, ese tipo de imágenes se toman una vez que el incendio ha alcanzado una magnitud elevada, como forma de apreciar su magnitud y la gravedad de sus efectos.

Pero dados los avances experimentados por la tecnología en áreas como la resolución de imágenes digitales y la capacidad de procesamiento, podríamos ya dotar a un satélite geoestacionario específico con la función de detección temprana de incendios: una cámara de telefotografía con un filtro infrarrojo y resolución suficiente como para discriminar celdas de doce metros cuadrados, que compara imágenes tomadas con pocos minutos de diferencia, y que serviría como un sistema de alerta temprana que permitiría la extinción de una gran cantidad de incendios cuando todavía no han adquirido una gran virulencia.

Vía Slashdot, llego a una noticia publicada en UC Berkeley que describe dicho sistema, denominado FUEGO (Fire Urgency Estimator in Geosynchronous Orbit) y desarrollado hasta el punto de incluir un diseño completo del satélite y algoritmos de detección de falsas alarmas. Detectar incendios desde un satélite es una posibilidad que se había tenido en consideración en otras ocasiones, pero el estado de la tecnología lo hacía muy complejo y de utilidad restringida, dada la dificultad para discriminar incendios de otras lecturas como reflejos del sol en un cristal o en un espejo.

Obviamente, el coste de un satélite estacionario es elevado, pero su balance contra el presupuesto destinado anualmente a la extinción de incendios y a la reparación de daños – sin incluir ya posibilidades como pérdida de vidas humanas, no del todo infrecuentes – llevan a estimar que, para un territorio como la costa oeste de los Estados Unidos, podría considerarse amortizado en tan solo un verano. Los incendios forestales son uno de los grandes problemas medioambientales de muchos países con climas calurosos como los situados en el sur de Europa, y su incidencia en nuestro país ha crecido de manera sostenida a lo largo de los últimos decenios.

Como gallego que lleva toda la vida viendo arder todos los veranos muchos de los bosques de su tierra, tenía que como mínimo dedicarle una entrada…

Google y el problema de la alimentación forzada

Escrito a las 5:04 pm
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IMAGE: Serhiy Kobyakov - 123RFAunque se diga cientos de veces, la idea parece difícil de asimilar: Google+ no es una red social, sino la re-imaginación de la web hecha por Google. Por tanto, el hecho de que Google+ vaya bien, mal o regular no es un asunto que sea susceptible de entrar en discusión: va a ir bien sí o sí, nos pongamos como nos pongamos, porque es sencillamente el elemento estratégico central de toda la estrategia de la compañía, y porque, por tanto, la compañía hará todo lo que tenga que hacer para que su uso se generalice. Aunque lo tenga que imponer.

No te equivoques: la idea de “ir mal” o “ir bien” no tiene nada que ver con el uso que des a Google+ como red social, o con las cosas que hagas en Facebook. Es otra cosa.

La imagen no puede ser más clara: quieras o no quieras Google+, tendrás que usarlo. Si eres un creador de contenido, tendrás que poner dichos contenidos en Google+ si quieres conseguir que aparezcan en los resultados de búsqueda acompañados del llamado authorship markup, que les da más visibilidad y los garantiza como tuyos frente a páginas que los puedan reproducir. A todos los efectos, tu identidad ya no es tu identidad, es tu perfil de Google+. Si eres una empresa, tendrás que abrir página en Google+, porque eso lleva a que Google inserte una destacada referencia a tu página en la esquina superior derecha de la página de resultados cuando alguien te busque, como quien cuelga una zanahoria del extremo de un palo largo y la hace oscilar delante de tu nariz. Si quieres comentar en YouTube, tendrás que hacerlo con tu perfil de Google+ como única alternativa. Y si no te gusta y haces un vídeo como terapia para liberar tu frustración que alcanza más de un millón de visualizaciones, tendrás además que ver como Google gana una buena cantidad de dinero gracias a él. Si tienes una página del tipo que sea, tendrás que ponerle un botón +1 y vincularla con Google+, porque Google ha convertido a ese botón +1 en el criterio más importante del nuevo algoritmo de su buscador. Si tienes un negocio y quieres aparecer en Google Maps o Google Local, adivínalo: lo que aparece es la página que tengas en Google+. Y un etcétera tan largo como quieras, y que se va a ir alargando más a medida que la estrategia se completa.

¿Te gusta Google+? Úsalo. ¿No te gusta? Úsalo también. Es lo que hay. Como forma de planificar el desarrollo de un producto, aparte de provocar posibles desencuentros con las autoridades de defensa de la competencia, puede ser discutible. Pero como forma de asegurar la generación de un sentimiento de negatividad, no tiene precio. Hace una semana, Feedly, que tradicionalmente había utilizado Google OAuth como sistema de autenticación, decidió, impulsada también por la propia Google, hacer la transición a Google+. La oleada de reacciones de sus usuarios fueron tan negativas que Feedly decidió deshacer el cambio a las pocas horas. Google ha pasado a ser percibida como una empresa que impone sus productos, y con ello, a generar antipatía. Un sentimiento, además, que resulta completamente independiente del hecho de que Google+ sea, como producto, bueno o malo. Por buena que esté la comida, a pocos les gusta la alimentación forzada…

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Google’s force-feeding strategy“)

El encanto de la intrascendencia, columna en Expansión

Escrito a las 5:00 pm
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El encanto de la intrascendencia - Expansion (pdf)La oferta rechazada de tres mil millones de dólares de Facebook por Snapchat me llevó a revisitar el tema de la trascendencia y de las redes sociales basadas en lo efímero, en la información que no queda almacenada en ningún sitio, en una columna que titulé “El encanto de la intrascendencia” (pdf).

El uso de Snapchat crece sin parar: desde las veinte millones de fotografías compartidas al día de hace aproximadamente un año, estamos ya en los más de 350 millones, con una base de usuarios activos calculada en torno a los veintiséis millones de usuarios, fundamentalmente en los Estados Unidos. El 9% de los norteamericanos utiliza Snapchat regularmente, pero en el segmento de los 18 a los 29 años – que presumiblemente comienza a edades bastante más tempranas, pero no se puede reportar – el porcentaje alcanza casi el 30%. Un uso no exento de polémica: el hecho de que las fotografías desaparezcan completamente tras un período que el usuario puede establecer entre uno y diez segundos, y que el diseño de la aplicación esté pensado para dificultar la captura de pantalla lleva a que se hable de usos relacionados con el sexting, el envío de imágenes subidas de tono.

Snapchat carece de modelo de negocio: no obtiene ingresos, ni parece tener ningún plan para obtenerlos. Lo efímero de su uso, el hecho de que destruya la información intercambiada sin posibilidad de recuperación, lleva a que la retención de información con el objetivo de ofrecer publicidad sea imposible. El planteamiento de qué tendría que hacer una red como Snapchat en términos de facturación para llegar a justificar una valoración de tres mil millones de dólares resulta, cuando menos, complejo, y está llevando a comentarios en Silicon Valley que apuntan a que, de cara a vender tu compañía, es preferible no tener ingresos a tenerlos (tres mil millones por Snapchat frente a los “escasos” mil millones obtenidos por Tumblr).

En paralelo al crecimiento de Snapchat, la evidencia y posterior reconocimiento por parte de Facebook de una pérdida progresiva de popularidad entre los más jóvenes: Facebook ha perdido el cool factor, y su intento de recuperarlo creando un servicio similar – prácticamente idéntico – a Snapchat tampoco ha funcionado. Lo que parece ser que queda es ese “si no puedes vencerlos, cómpralos”, que además se ha encontrado con la resistencia de unos fundadores que piensan que no es el momento de vender. Sin duda, un caso interesante, que plantea muchas dudas sobre la evolución y el futuro de la comunicación en la red, y del que vamos a seguir oyendo hablar bastante en los próximos tiempos.

A continuación, el texto completo de la columna:

 

El encanto de la intrascendencia

Tres mil millones de dólares. Primero paladee la cifra, y después piense que corresponde a la oferta de adquisición que Facebook ha lanzado a Snapchat, y que esta ha decidido rechazar.

¿Qué es Snapchat? Una red social sin ingresos, con escasa presencia fuera de los Estados Unidos, cuyo atractivo consiste en que las fotos que se envían a través de ella se autodestruyen a los pocos segundos. Haces una foto, garabateas algo sobre ella, la decoras o la anotas como quieras, decides una duración entre uno y diez segundos, y la envías. Quien la recibe tiene esos pocos segundos para verla, mientras mantiene pulsados dos botones en un intento de evitar que pueda hacer una captura de pantalla. Tras ese tiempo, la foto desaparece.

Con ese esquema tan simple, Snapchat ha visto cómo, el pasado mes de septiembre, unos veintiséis millones de usuarios se enviaban más de 350 millones de fotos. Y lo que realmente motiva la oferta de Facebook: un porcentaje muy relevante del segmento joven ha disminuido radicalmente el uso de la todopoderosa red social y ha pasado a interactuar entre ellos mediante Snapchat.

¿Qué atributo de Snapchat atrae tanto a los usuarios de entre 15 y 25 años? Sencillamente, que el uso de Facebook se ha generalizado, que sus padres se dedican a cotillear sus actualizaciones – o incluso, ¡¡horror!!, a comentar en ellas. Pero sobre todo, que lo que ponen en Snapchat no permanece en la red. Es deliciosamente intrascendente. Cumplido su propósito comunicativo, desaparece. Sin más implicaciones.

Preocupada por la pujanza de esta herramienta, Facebook llegó incluso a clonarla: su Poke es virtualmente idéntico a Snapchat, pero aún así, no ha funcionado. ¿Siguiente maniobra? Intentar adquirirla. Ya veremos a dónde llega esto.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “The unbearable lightness of Snapchat“)

Con LinkedIn en el punto de mira

Escrito a las 11:39 am
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LinkedinPushAna P. Alarcos, de La Información, me llamó para hablar sobre salidas a bolsa y valoraciones de empresas tecnológicas, y hoy me cita en su artículo titulado “Twitter está a la cola del sector tecnológico (sobre todo de Google y LinkedIn)“.

El hecho de que la cita de Ana se centre en LinkedIn se debe a un motivo muy claro: llevo un cierto tiempo preparando la entrevista que mañana haré a Ariel Eckstein, Managing Director de LinkedIn para EMEA, en el Alumni Forum de IE Business School. Una entrevista en directo ante una audiencia que sin duda son en su gran mayoría ávidos usuarios de la red social profesional, que suponen una muestra clara de su target en muchos sentidos, y con la que pretendo analizar los factores que hacen a LinkedIn diferente de otras redes sociales e indudablemente muy exitosa.

Un modelo de negocio sólidamente articulado en torno a tres patas: servicios a usuario final, servicios a empresas, y publicidad. Con una estrategia centrada inequívocamente en ser disruptivo en el aporte de valor al cliente, sea cual sea este, lo que la ha llevado a lanzar servicios especializados para estudiantes, para personas en búsqueda activa de empleo, para empresas con procesos de selección, o para quienes pretenden poner su publicidad delante de un target bien segmentado, porque es prácticamente la única empresa capaz de dirigir el impacto publicitario en función de variables relacionadas con el perfil profesional.

La empresa está ahora en un momento interesantísimo: pasando de ser un sitio al que se iba en búsqueda de una información muy concreta, a convertirse en un sitio de contenidos al que se acude con un propósito mucho más amplio. El potencial de ofrecer noticias relevantes en función del perfil profesional es evidente, y la integración con Pulse, una de sus escasas y bien administradas adquisiciones, ya culminada, sustituyendo al antiguo boletín “Linkedin Today”. En mis conversaciones preparatorias con Ariel hemos hablado de un montón de temas relacionados con el modelo de uso (añadir conexiones o bien cuando las conoces personalmente, o cuando tienes interés y podrías encontrar fácilmente temas de conversación comunes con ellos) o la política de adquisiciones (pocas, muy enfocadas a la estrategia, y alguna de las llamadas acqui-hires, en busca de un equipo concreto), pero también de cuestiones como la innovación, la generación de valor o, por supuesto, la visión del fenómeno de la disrupción, una de las áreas que más me llaman la atención y que, al menos desde mi punto de vista, la empresa maneja fantásticamente bien: es capaz de resultar disruptiva para muchas actividades, como la consultoría de recruitment o el head-hunting, sin necesidad de convertirse por ello en la “bestia negra” de la industria o el jugador que todo el mundo odia. Casi al contrario: la mayor parte de las personas que trabajan en esa industria y que conozco tienden a adorar LinkedIn.

Mañana, tras la entrevista, más :-)

 

ACTUALIZACIÓN: Susana de Pablos escribe para Diario Abierto sobre mi entrevista con Ariel Eckstein, con el título “Enrique Dans y Ariel Eckstein hablan del poder del networking en la web social“, y la acompaña con una entrevista que me hizo al terminar.

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