Enrique Dans

¿Qué necesita una compañía para innovar? La mayor parte de las respuestas a esta pregunta tienden a construirse sobre el elemento cultural, como los famosos ocho pilares de la innovación que cita Google, los también ocho esenciales de McKinsey, los cuatro de Slack, y muchos, muchos otros: cuestiones que van desde la idea de tener una misión que justifica todo a eliminar el estigma asociado con el fracaso, pasando por elementos como la ambición, el poner en valor lo que la compañía hace bien, el enfoque al usuario, y otros factores similares.

Sin embargo, hay un tema que muy pocos modelos citan, y que yo entiendo como absolutamente crucial: la gestión de la información del entorno. Se dice muy poco sobre todo porque, aunque parezca extraño, los directivos, en general, tienden a leer muy poco. En las escuelas de negocios nos hartamos de decir a nuestros estudiantes que absorber y procesar la información del entorno es fundamental, e incluso hacemos esfuerzos porque sistematicen tareas como la de mantenerse puntualmente informados de lo que ocurre en su industria y leer noticias, pero en la práctica, los directivos tienden a estar siempre «muy ocupados», y que consideren la lectura de noticias como parte esencial de su trabajo es muy poco habitual.

Mucho menos lo es el que consideren esa alimentación continua de información como parte de un proceso de innovación. En muchas ocasiones, he perdido la fe en compañías con las que trabajaba al constatar que eran auténticos ignorantes con respecto a lo que ocurría en su industria, o peor aún, que desconocían incluso lo que su compañía hacía a nivel estratégico. Estaban tan profundamente absorbidos por su departamento, sus objetivos o su día a día, que el entorno, básicamente, les traía sin cuidado. Estaban muy ocupados como para preocuparse de ello, y lo consideraban, simplemente, «trabajo de otros», hasta el punto de que, en no pocas ocasiones, se daba la paradoja de que sabía más de los movimientos estratégicos de su compañía yo como analista que ellos como directivos.

La gran realidad es que para obtener innovación, hay que alimentarla con ideas, y esas ideas suelen venir, en muchos casos, del entorno. Por supuesto, la idea no es lo único importante: estoy completamente de acuerdo con un artículo reciente de Richard W. DeVaul, «Want innovation? Forget invention, learn to execute«, en el que afirma que la innovación no procede tanto de la idea o de la invención como de la ejecución. Pero para saber dónde aplicar esa capacidad de ejecución es fundamental saber qué está pasando en el mundo, qué elementos están siendo visto como más críticos por tus competidores, qué tendencias surgen, y muchos elementos más. Creo sinceramente que la lectura habitual y sistematizada de información del entorno favorece muchísimo el desarrollo de una cultura de innovación. Y de hecho, coincide con una de las ideas fundamentales que subyacen en el modelo de innovación abierta de Henry Chesbrough, «asumir que la compañía puede y debe utilizar ideas externas como forma de avanzar en sus propios procedimientos y tecnologías».

Pero si ya de por sí tiendo a ver pocos directivos que de verdad se interesen por informarse de una manera mínimamente sistematizada y rigurosa, que vaya más allá del equivalente de una mera lectura del periódico en diagonal, menos aún veo organizaciones que entiendan la importancia de que sus empleados estén bien informados, de una cultura que distribuya las noticias, que invite a la contribución o que promueva la discusión crítica. Si lo primero, el elemento individual, es generalmente escaso, el segundo, su traslación a la cultura corporativa, es completamente inusual. Encontrar compañías que entiendan de verdad la importancia de eso que yo tiendo a llamar «radar» es poco habitual. Y si no alimentas esa «máquina de las ideas» con información del entorno, tiende a ser muy difícil generar innovación. En algunos casos, hay personas de la compañía que, por el desarrollo normal de su trabajo, que en ocasiones implica acudir a ferias, congresos y eventos similares, están algo más en contacto con lo que hace el resto de la industria, pero ese conocimiento no suele circular ni sistematizarse más allá de lo individual.

Básicamente, es esa concepción de «me come el día a día»: las empresas obsesionadas por lo operativo caen en la búsqueda de la excelencia precisamente en eso, en lo operativo, y consecuentemente, en el dominio de un tipo de innovación, la incremental, sobre la otra, la disruptiva. El resultado, como ya he comentado en infinidad de ocasiones, es el isomorfismo, la tendencia a hacer las cosas como las marca su entorno normativo. Simplemente, porque carecemos de otros inputs, de otras ideas, de ejemplos o tendencias marcados por otros, más allá del entorno de la propia compañía. Lo que se llama, típicamente, «mirarse el ombligo».

¿Cómo poner en marcha un radar de este tipo? En primer lugar, «despenalizando» la lectura de noticias. No, no podemos estar todo el día leyendo el periódico, pero sí se debe dedicar un tiempo cada día a saber qué ha pasado en nuestra industria, en nuestro entorno, y en industrias que puedan proporcionar ejemplos interesantes o ser representativas de tendencias de innovación. Pero además, es importante que esa tarea no sea estrictamente individual: hay que crear repositorios corporativos, posibilitar que ciertas personas se «especialicen» en determinados temas, buscar los comentarios, la dinamización de la información, la circulación, la conversación en torno a esos temas. El conocimiento del entorno tiene que ser algo completamente distribuido, no el supuesto patrimonio de la alta dirección y de sus asesores.

¿Tiene tu empresa algo que, aunque sea mínimamente, se parezca a un radar? ¿Se alimenta, para la generación de innovación, de lo que ocurre fuera de ella? ¿Tienes la impresión de que eso pueda ser importante, o de que pueda ser una forma de alimentar la innovación?

This article was also published in English on Forbes, «Why your organization needs radar«