Empresas, innovación y pensamiento lateral

Lateral thinking (E. Dans)Me gustó este artículo en Wall Street Journal, How non-technology firms are trying to mimic startups, sobre la reciente tendencia de las compañías de montar laboratorios de innovación con estructuras y políticas diferentes a las que rigen en la empresa tradicional, con el fin de explorar posibles tendencias y desarrollos que, eventualmente, puedan desencadenar algún tipo de disrupción.

La idea tiene mucho que ver con mis nociones sobre el pensamiento lateral o sobre el isomorfismo, la tendencia de las compañías a parecerse a su entorno normativo, y cómo actúa sobre las empresas para convertirlas en entornos en los que la innovación se ve progresivamente más y más dificultada. Por supuesto, una parte del isomorfismo corresponde pura y simplemente a la búsqueda de la eficiencia: todo banco termina por parecerse a un banco del mismo modo que toda universidad termina por parecerse al resto de las universidades, simplemente porque los procedimientos, flujos de trabajo y habilidades que emplea son los más lógicos para esa tarea. Pero otras fuentes importantes del isomorfismo, como las normativas, la estandarización o la incorporación de personas de otras compañías de la misma industria terminan por hacer que las empresas se parezcan todas entre sí, y diluyan toda esperanza de innovación bajo un manto de “así se hacen las cosas porque es como se han hecho siempre”. En ese momento, algún innovador rompe alguna de las reglas establecidas, hace las cosas de otra manera despreciando algunos de los elementos tomados como indispensables, y genera una disrupción.

Para una compañía consolidada y que funciona adecuadamente la idea de crear un laboratorio de innovación donde se cuestionen los elementos fundamentales del negocio, se esté completamente al cabo de la calle de todas las tendencias con posibilidad de convertirse en disruptivas, y se opere al margen de la operativa tradicional puede parecer un importante drenaje de recursos y un gasto difícil de justificar. Sin embargo, cada día nos encontramos con más casos en los que las empresas no descubren procesos disruptivos hasta que resulta demasiado tarde, y terminan por intentar oponerse a los mismos con actitudes prácticamente infantiles y desesperadas, que en muchos casos no hacen más que empeorar las cosas.

Por alguna razón, todos los bancos saben que block chain es una tecnología que tiene la capacidad de generarles un importante nivel de disrupción, pero toda la innovación que se ve en torno a esta tecnología se ubica en startups y en compañías que nada tienen que ver con la banca tradicional, y siempre que la banca tradicional intenta innovar en este sentido, se ve constreñida en sus posibilidades por elementos que lo impiden, por una aceptación tácita de muchas de las cuestiones que esas startups deciden ignorar y convierten precisamente en el motor de la diferenciación de su propuesta de valor. No, las empresas consolidadas no tienen que incorporar en su operativa todos los elementos de las startups, entre otras cosas porque los ratios de mortalidad de las startups son dramáticamente superiores a los de estas compañías, pero sí tienen que aprender a incorporar determinados elementos que caracterizan sus procesos de generación de innovación. Que se lo digan a Google y a su nueva estructura organizativa.

Si alguna empresa quiere pensar sobre estos elementos y de qué manera no perderlos de vista construyendo estructuras como las que menciona el artículo, es una gran parte de lo que estoy intentando enseñar en mi programa actual de innovación en IE Business School. Y los casos prácticos de discusión siempre vienen de maravilla.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Innovation and lateral thinking in business

 

2 comentarios

  • #001
    xaquin - 18 octubre 2015 - 23:44

    A veces me pregunto por la razón de seguirte, pero leyendo invitaciones a empresas reales para que “bajen al ruedo de la realidad formacional” me lo vuelven a dejar claro rapidamente…

  • #002
    Elisabet - 19 octubre 2015 - 10:58

    A todo esto, me pregunto qué papel tiene una empresa con una propuesta muy distinta para resolver problemas o situaciones vs el mercado… Por ejemplo, en el mundo de la escena creativa, en EEUU hay ligeramente menos isomorfismo, es decir, cierto rango de mayor variedad tanto en (infra)estructuras organizativas, estrategias como servicios muy diferentes.

    Aquí en España lo que sale de una etiqueta de servicios ya conocida es un “no vemos cómo nos puede ayudar” aunque tengas buenos comerciales en muchísimas ocasiones (por experiencia propia y en conversaciones con profesionales que al final tienen que ofrecer sus servicios fuera).

    Es decir, aquí las propuestas de servicios creativos (hablo de un sector específico, evidentemente) muy distintos (en ocasiones, para ayudar a abrir nuevos terrenos de innovación) son comidas por esos recelos del posible cliente (mucho hablar de innovación pero al final se prefieren dos o tres métodos ya conocidos y bombeados en los medios) y obliga a las empresas y colectivos de creativos al isomorfismo, a dispersarse a otras empresas, a vender sus servicios en Europa y el mundo (con mayor éxito)… o al paro, claro.

    Es decir, que si se necesita un caso de ismorfismo por presión económica, propondría el sector creativo

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