El Blog de Enrique Dans

La verdadera disrupción no ha empezado aún

Escrito a las 1:07 pm
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IMAGE: Helder Almeida - 123RFTres artículos recientes en TechCrunch, en Frankfurter Allgemeine  y en El Mundo, hacen referencia a una realidad que se acerca cada vez más: la llegada de la disrupción a la industria financiera, tanto a la banca como al sector asegurador. Recientemente participé en una jornada sobre la importancia de la analítica en esta industria organizada por Atos, y la inminente aparición de propuestas disruptivas procedentes del mundo de la tecnología fue una de las constantes en la conversación.

La entrada de empresas como Google, Facebook, Apple o Amazon en la industria financiera es simplemente una cuestión de tiempo – y cada vez de menos tiempo. Hablamos de empresas que han hecho de la gestión eficiente de la información del cliente su principal ventaja competitiva, y de una industria en la que precisamente esa gestión supone uno de los activos más importantes. Tras las vagas amenazas del tipo “que viene el lobo” en la industria financiera a día de hoy, subyace una gran verdad: cualquiera de las grandes empresas del mundo de la red haría mucho mejor trabajo a la hora de calcular riesgos, de inspirar confianza, de proporcionar conveniencia, facilidad de uso o relación con el cliente que prácticamente cualquiera de los líderes actuales de la industria.

Hace ya bastantes años que los productos financieros, seguros de diversos tipos, préstamos, hipotecas, etc. se convirtieron en el principal componente de la dieta alimenticia de la publicidad en la red. La aparición de comparadores y el uso cada vez más amplio de publicidad online tanto en su vertiente display como en performance dejan claro que la red es el habitat natural para la toma de decisiones de compra de muchos de estos productos y que existen importantes márgenes que pueden ser capitalizados en esta industria, algo que claramente ha llamado la atención de los gigantes de este entorno.

Mientras, el fortísimo conservadurismo de los competidores tradicionales está posibilitando que la brecha de percepción para los usuarios crezca de manera cada vez más evidente. Sí, todavía ingresamos nuestra nómina en un banco, vamos a un banco a pedir una hipoteca, y aseguramos nuestro automóvil, nuestro hogar y nuestra vida con aseguradoras tradicionales, pero eso no impide que cada vez seamos más conscientes de lo torpes que son esas empresas a la hora de gestionar su relación con nosotros, y de hasta qué punto estaríamos mejor servidos con empresas que nos conociesen mejor. La evidencia de que estas empresas gestionan procesos anticuados de maneras muy poco eficientes y basados en la mayor parte de los casos en sistemas legacy con muy escasa flexibilidad escapa a muy pocos, como tampoco lo hace el elevado nivel de conservadurismo en la mayoría de sus cuadros directivos.

El porcentaje de usuarios que verían con buenos ojos una oferta de productos financieros procedentes de empresas nativas digitales a las que ya, de una u otra manera, confían la gestión de sus datos crece de forma persistente, como lo hace el creciente coqueteo de estas empresas con los productos de esa industria. Si la llegada de la disrupción a industrias como los contenidos o el transporte fue dura, espera a que llegue al mundo financiero…

 

(This article is also available in English in my Medium page, “Disruption? You ain’t seen nothing yet“)

Twitter: editorializando el pulso del planeta

Escrito a las 1:42 pm
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Twitter World CupAyer, un poco antes de las diez de la noche, abrí Twitter en mi smartphone como hago en infinidad de ocasiones a lo largo del día.

En la pantalla, además de las secciones habituales, una llamativa banda superior hacía referencia al partido de fútbol que se estaba jugando en ese momento en el mundial de Brasil, Suiza contra Francia, con las banderas de ambos países claramente visibles. Un simple clic me llevó a la pantalla cuya captura aparece ilustrando esta entrada: una cabecera inequívocamente futbolera, el resultado del partido en tiempo real, y una recopilación de los tweets publicados en ese momento referentes al partido divididos entre tweets, fotos y personas.

Por supuesto, hace ya unos cuantos años que estoy acostumbrado a seguir el pulso informativo a través de Twitter, pero ese nivel de editorialización me sorprendió. El mundial de fútbol de Brasil está indudablemente convirtiéndose en uno de los laboratorios de pruebas más importantes para los medios sociales de todo tipo, y Twitter había anunciado ya un cierto número de pruebas en ese sentido que incluían hashtags especiales con la bandera de los países participantes, rankings de popularidad, cuentas oficiales, etc. Pero adaptar una búsqueda determinada para suministrar un resultado en tiempo real va un poco más allá: supone destinar un editor a seguir el evento en cuestión y proporcionar información que sirva para seguirlo, algo que hasta el momento no había visto hacer a Twitter de una manera tan directa.

Que Twitter se ha convertido en el pulso del planeta es algo que ya muy pocos dudan: el 23 de abril del años pasado, un simple tweet emitido por la Syrian Electronic Army a través de la cuenta hackeada de Associated Press logró que el Dow Jones perdiese 145 puntos durante dos minutos.

Twitter está trabajando mucho el marketing relacionado con los eventos y las grandes citas que congregan la atención de millones de personas. Los Billboard Music Awards, la final de la NBA, la final de Roland Garros, la Stanley Cup… Para la empresa, este tipo de acontecimientos suponen una manera de poner audiencias multitudinarias a disposición de los anunciantes, en un mercado de la atención que tradicionalmente se encontraba dividido en función de derechos de emisión con ventanas geográficas, pero que Twitter es capaz de ofrecer en un solo timeline para todo el mundo. En muchos sentidos, Twitter se convierte en la agencia de noticias con más corresponsales desplegados de todo del mundo, atenta a todo lo que se dice y lo que está sucediendo en el evento, de todo aquello que genera atención.

Cada vez más, las marcas se organizan en auténticas war rooms, en centros con infinidad de pantallas en los que, por un lado, observan las analíticas de Twitter, los tweets y las tendencias que están generando más atención en cada momento, y, por otro, agrupan creativos y responsables de asesoría jurídica para lanzar y patrocinar en cada momento mensajes que conecten esas audiencias multitudinarias con su marca. A medida que Twitter añade herramientas de seguimiento y editorialización, las oportunidades para asociar ese contenido con formatos de publicidad especializados se incrementan, y se asocian además a un formato de publicidad no especialmente intrusivo ni molesto, a unos mensajes que forman parte inseparable del contexto que les rodea. Un tweet ocurrente que vincule a una marca con algo específico que está teniendo lugar en el evento o con uno de sus protagonistas puede alcanzar de manera viral audiencias millonarias y conectar con miles de followers, además de ofrecer una brillante imagen de frescura para la compañía.

Para Twitter, la editorialización progresiva supone una forma inteligente de intentar capitalizar su posición de punto central de consulta para el “qué está pasando”: enterarse de las cosas ya no solo depende del hecho de seguir las cuentas adecuadas, sino que pasa a ser dependiente del simple hecho de estar en Twitter, sin ni siquiera tener que auditar unos trending topics que, en muchos casos, han dejado de medir la popularidad real de las cosas y únicamente evalúan la capacidad de organización de grupos interesados en un tema concreto. Si Twitter es capaz de convertirse en el one-stop shop para las marcas interesadas en el marketing coyuntural asociado a eventos, habrá conseguido sin duda conquistar un nicho muy interesante. Y para muchos de sus usuarios, que empiezan a ver que seguir un evento sin tener Twitter abierto no es lo mismo, un interesante servicio de valor añadido y un cambio en la percepción del servicio que proporcionan.

 

(This article is also available in English in my Medium page, “Twitter: broadcasting the pulse of the planet“)

Hablando de compras tecnológicas, en El Mundo

Escrito a las 2:40 pm
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El mundo físico vuelve a estar de moda - El Mundo (pdf)María Climent, de El Mundo, me llamó por teléfono hace un par de días para hablar sobre operaciones de adquisición en el mundo tecnológico, intentando buscar explicaciones a los elevados precios que han alcanzado recientemente y a la fuerte preponderancia que parecen estar marcando algunas empresas del mundo del hardware como Nest, Oculus VR o Beats, y hoy ha publicado algunas de mis impresiones bajo el título “El mundo físico vuelve a estar de moda” (pdf)

Hablamos sobre los criterios de valoración de algunas de las últimas operaciones: cuánto vale un usuario, cómo puede valorarse una compañía que ni siquiera ha comenzado a elaborar un modelo de negocio como tal, el aporte de sinergias que puede incorporar la parte compradora para poner en valor a la parte adquirida, el valor de un equipo en planteamientos de tipo acqui-hire, etc.

“Un canal más”, columna en Expansión

Escrito a las 11:52 am
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Un canal más - Expansión (pdf)Mi columna en Expansión de esta semana se titula “Un canal más” (pdf), y es un argumento en contra de todos aquellos que consideran la red como un simple canal más que añadir a su portfolio de medios. Una opinión que me he encontrado en una amplia variedad de compañías de todo tipo: “nos anunciamos en televisión, en radio, en periódicos, en vallas… y ahora también en internet”.

No, la web no es un canal más. Es un canal completamente diferente, con la bidireccionalidad como elemento fundamental. Si tratas a la red como “un canal más” te equivocarás, lo harás mal. Por un lado, generarás mensajes poco adaptados al medio que terminan por resultar cansinos y absurdos, además de poco eficientes. Por otro, dejarás de explotar características que pueden representar un valor fundamental en tu comunicación. Y en tercer lugar, conseguirás mantener una imagen perfectamente adaptada… al siglo pasado.

A continuación, el texto completo de la columna:

 

Un canal más

La esencia de la red, lo que verdaderamente la diferencia del resto de medios, es la bidireccionalidad. En realidad, algo que proviene de una evolución de la red que conocimos cuando comenzó su popularización: al principio, la red era un entorno en el que la mayoría de los usuarios heredaban la pauta de relación de la pantalla que mejor conocían: la televisión. Usábamos la red como quien veía la tele: consumíamos contenido en páginas web, y simplemente íbamos pasando de unas a otras.

Muy pocas personas creaban contenido en la red, porque hacerlo significaba superar barreras de entrada como programar o gestionar un servidor, algo que muy pocos sabían  hacer.

A principios de este siglo, una serie de nuevas herramientas cambiaron la red, separando formato y contenido, y dando lugar a un entorno verdaderamente bidireccional. Blogs,  redes sociales, YouTube, Flickr y otros servicios hicieron de la red un lugar en el que cualquiera podía crear contenido independientemente de sus conocimientos técnicos. Algo que ningún medio de comunicación social anterior había podido plantear.

Esa característica, la bidireccionalidad, debería condicionar cualquier uso que una empresa pretenda hacer de la red, porque la convierte en un canal radicalmente diferente. Entender la red como un medio con muchas menos limitaciones técnicas que otros. Y sin embargo, aún hay compañías que consideran la red “un medio más”, que solo saben plantear estrategias similares a las que diseñan para otros medios.

Nada hay más absurdo y triste que utilizar un canal potente como parodia de sí mismo, con las limitaciones de los canales del pasado. Una abuelita conduciendo un deportivo. El problema de muchas empresas está depender de directivos que pretenden gestionar la red como si fuese simplemente “un canal más”.

 

(This article is also available in English in my Medium page, “Just another channel“)

El teléfono de Amazon: repitiendo estrategias exitosas

Escrito a las 5:34 pm
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Amazon Fire PhoneEl vídeo del evento de presentación del Amazon Fire Phone dura casi hora y media, pero vale la pena verlo íntegro: es una demostración interesantísima de cómo Jeff Bezos interpreta la innovación y la aplica a sus factores críticos de éxito, y en algunas de sus partes, auténtico eye-candy para cualquier estudioso de la tecnología y la innovación (la explicación del desarrollo que aparece entre el 55:30 y el 1:09, desde la conceptualización y el diseño hasta la interacción con los desarrolladores, es de auténtica lección magistral).

Todo el hilo argumental está organizado en torno a lo que para la empresa significa la relación con el cliente, el desarrollo de entornos de confianza y la vocación por facilitar las cosas lo más posible a la hora de consumir los productos o servicios ofrecidos por la compañía.

Que Amazon lance un smartphone entra dentro de la lógica: la empresa ya ha conseguido un éxito notable en otras categorías del hardware, y con su smartphone, no hace más que repetir la misma estrategia: crear un dispositivo que facilite el consumo a sus usuarios, precisamente en el momento en que el móvil se convierte en una plataforma de importancia creciente en el comercio electrónico y el consumo.

En realidad, el Amazon Fire Phone no es un dispositivo para todo el mundo, sino para aquellos que o bien son ya fieles a la compañía mediante Amazon Prime, o están dispuestos a serlo. Es esa combinación la que le da sentido: como terminal, es razonablemente competitivo, pero es el empaquetado con los servicios de Amazon lo que lo hace una propuesta interesante… para aquellos que les gusta utilizar Amazon como proveedor. En realidad, la jugada es esa: un 360º del cliente que le lleve a hacer sus compras, escuchar su música, ver sus series y películas o leer sus libros en el mismo sitio. Chistes aparte dado el tratamiento que Amazon hace de algunos de sus proveedores, la constatación de la creciente importancia del smartphone como dispositivo de consumo es evidente: en mi caso, está logrando incluso en muchos casos desplazar al tablet como pantalla elegida para la lectura de libros en un buen número de situaciones – una preferencia que, no lo olvidemos, está siendo transmitida en tiempo real por mí y por cientos de miles de usuarios más cada vez que abrimos la app en nuestros terminales.

A partir de ahí es donde el resto de los factores de diseño del terminal toman sentido: Firefly es una aplicación que reconoce prácticamente cualquier cosa (por el momento, algo así como cien millones de cosas entre canciones, películas, series, canales de televisión y productos de todo tipo por su código de barras, aspecto, etc.) que la cámara del teléfono pueda ver y la convierte en un elemento reutilizable para lo que sea: si le muestro algo que contiene un número de teléfono, puedo marcarlo inmediatamente. Si le muestro un cuadro, puedo obtener información sobre él. Y si le muestro un libro o un producto, puedo acceder a su compra de manera casi inmediata, con tan solo hacer clic en un botón. En muchos sentidos, es la misma idea de Amazon Dash, pero convertida en app para smartphone y ampliada en su enfoque a muchas más categorías.

Si añadimos detalles como el almacenamiento sin limites en la nube de las fotos que hacemos, el cacheado predictivo de los vídeos que consumimos, el scrolling autoajustable y gestionable mediante la inclinación del terminal, o el sistema de ayuda en tiempo real (Mayday), hablamos ya de una propuesta de valor – repito, no para cualquiera, sino para un cliente de Amazon – que ha logrado, por ejemplo, que mi iPad lleve muerto de risa en un cajón bastantes meses desde que tengo el Kindle Fire. Lo dije en su momento cuando lo probé, y no, no soy el único que lo piensa. Creo que, en muchos sentidos, Amazon repite con el Phone Fire muchos de los elementos que puso encima de la mesa con su Kindle Fire – con el que, además, no le ha ido nada mal.

No todo el mundo está impresionado con el lanzamiento, y es fácil no estarlo si lo miras desde el punto de vista de un país en el que los servicios de Amazon no estén completamente desplegados. A mí, sin embargo, me ha gustado mucho la interpretación de la innovación y su puesta al servicio no de un terminal, sino de un ecosistema completo. Amazon ha tardado en lanzar un smartphone, pero cuando lo ha hecho, ha conseguido entrar a competir en una dimensión diferente, y gracias a eso, dotarlo de mucho sentido.

 

(This article is also available in English in my Medium page, “Amazon’s smartphone: replaying a successful strategy“)

 

ACTUALIZACIÓN (22/06): Miguel Ángel Criado me preguntó para El Huffington Post acerca del smartphone de Amazon del que trata esta entrada, y hoy me cita en su artículo titulado “Fire de Amazon: ¿qué ventajas tiene este teléfono móvil?” A continuación, el texto completo que intercambié con él:

El Fire no es “un teléfono más”. Sus atributos no son estrictamente tecnológicos, no se basan en un procesador potente o una cierta cantidad de memoria, sino que están centrados en una propuesta de valor para el usuario de Amazon. Cualquier usuario habitual de Amazon, cualquiera de los veinte millones de miembros de su programa Prime o de aquellos que quieran pasar a serlo (está incluido en el precio del terminal), encontrará una amplia variedad de factores que le resulten atractivos en este smartphone. La propuesta no es fácil de entender para un español, dado que el programa no se encuentra completamente desplegado en nuestro país ni goza de la misma popularidad que posee en los Estados Unidos, pero si has vivido allí y lo has disfrutado, los beneficios resultan evidentes.

La idea de Amazon es entrar en el segmento smartphone compitiendo en función de unos atributos redefinidos, que nada tienen que ver con la dinámica de la competencia hasta ahora. Si hasta el momento se competía en función de procesador, memoria, resolución de la pantalla, etc., la idea de Amazon es redefinir el panorama del segmento smartphone en base a atributos que sí domina, y que no resultan copiables por prácticamente ningún competidor. Pensar en Amazon Phone Fire como en un smartphone más es una visión completamente limitada, hay que valorarlo en función de todo lo que le rodea, del acceso que ofrece a productos y servicios de Amazon, y del rediseño de interfaz (brillante, por otro lado) que propone.

En realidad, Amazon está repitiendo una estrategia que le funcionó fantásticamente bien con su Kindle Fire, y que le ha llevado a enfrentarse con notable éxito al iPad, que fue quien a su vez reinventó la categoría tablet. Si la jugada le sale bien, podríamos encontrarnos con una de las entradas más exitosas en el segmento smartphone que hemos visto hasta el momento. Pero obviamente, hay otros limitantes: el precio, el hecho de salir con una sola operadora, y las posibles reacciones de sus competidores hacen que sea aún muy pronto para apostar por una estrategia como esta. Lo que sí es seguro es que hacerlo así le da mejores posibilidades que simplemente tratar de competir en este segmento como lo hacían todos los demás.

¿Tienes una estrategia de gestión de información?

Escrito a las 2:15 pm
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Cookie monster cupcakes (IMAGE: Enrique Dans)La digitalización progresiva de nuestro entorno nos ha llevado a la generación de una cantidad ingente de datos sobre nuestros hábitos, usos, costumbres y acciones de todo tipo. En la red, es evidente que todo aquello que hacemos, las páginas que visitamos, los clics que dirigen nuestra navegación, nuestras compras, etc. queda recogido en algún fichero log y asociado bien a nuestra identidad, si hemos llevado a cabo un proceso de login, o a algún sistema que permita la preservación de la sesión entre acciones diferentes, como las cookies o el digital fingerprinting.

Pero la generación constante de datos empieza cada vez más a abarcar mucho más que el tiempo que pasamos delante de la pantalla. Más y más personas empiezan a utilizar de manera habitual – o incluso de manera constante – dispositivos que permiten cuantificar diversas variables que van desde la ubicación hasta múltiples parámetros asociados generalmente con la actividad física. El simple uso del teléfono móvil, asociado con la considera “mentira más común en la red” que supone el simple clic con el que afirmamos haber leído los términos de servicio de una app, (algo que habitualmente no hacemos porque no suelen estar escritas en inglés, sino habitualmente en un “legalés” que pocos dominan con soltura), puede permitir que el desarrollador de la app pueda monitorizar sensores que evalúan desde nuestra ubicación hasta el nivel de ruido ambiente, la temperatura, el desplazamiento en diversos sentido (acelerómetros tridimensionales y giroscopio), la humedad, la luz o la proximidad al cuerpo.

Dispositivos como Fitbit, Jawbone Up, Misfit Shine y similares permiten medir parámetros como los pasos que damos, los pisos que subimos, la actividad que desarrollamos, o incluso, conectados con otros accesorios como una báscula, nuestro peso y porcentaje de grasa. Un pequeño dispositivo como Scanadu Scout permite evaluar en diez segundos apoyado en nuestra sien una variedad de parámetros como temperatura corporal, presión arterial, tasa respiratoria, nivel de oxígeno en sangre, pulso y nivel de estrés, y almacenar todas las lecturas en la correspondiente aplicación. Los smartwatches, cada vez más habituales, permiten evaluar constantes como la temperatura corporal, el pulso, etc.: en su última conferencia para desarrolladores, Apple, de la que se rumorea que está a punto de poner en el mercado su iWatch con una especial relación con la salud, presentó una plataforma que permite integrar toda la información generada por todos nuestros dispositivos y wearables de todo tipo, para que pueda ser gestionada por médicos y otros proveedores de servicios relacionados con la salud y el bienestar.

El smart home supone otro enorme campo de generación de datos: poder controlar parámetros como la temperatura, la seguridad, la iluminación o el contenido de nuestra despensa mediante dispositivos como Nest, Canary, Philips Hue, Amazon Dash y muchos otros tiene una contrapartida clara: permitir que todos esos datos sean gestionados por las empresas proveedoras del servicio de maneras que, en muchas ocasiones, no llegamos siquiera a imaginarnos.

Para desarrollar su propuesta de valor, muchas empresas empiezan a plantearse la explotación de los datos que sus usuarios generan. La idea puede parecer interesante y tentadora: llegar a conocer a tu cliente puede generar una ventaja competitiva sostenible, dado que permite ofrecer tu producto o servicio en unas condiciones de adaptación que ese cliente valore, que lleguen a generar un sesgo positivo en su elección del producto o servicio en función de esa adaptación, y que dificulten que un competidor que conozca menos a tu cliente pueda igualar. Y nuevas herramientas que reducen dramáticamente las barreras de entrada a técnicas de analítica y machine learning sofisticadas están alimentando la tendencia.

Pero la diferencia entre las empresas que llevan a cabo este tipo de explotación y las que lo hacen mal puede llegar a ser notable. De ahí que el desarrollo de una estrategia de gestión de datos resulte fundamental: no se trata de acumular datos inservibles, ni mucho menos de alienar al cliente haciéndole pensar que somos el equivalente privado o incluso el primo tonto de la NSA que vigila todos sus movimientos.

¿Qué datos necesitamos realmente? ¿Cuál es el conjunto mínimo de datos que debemos generar, cuáles debemos obtener de manera explícita – solicitándolos al cliente – y cuáles de manera implícita – derivándolos del uso que el cliente realiza de nuestros productos o servicios? ¿Para qué queremos esos datos? ¿Pretendemos realmente explotarlos con el fin de ofrecer a tu cliente una propuesta de valor mejor, o más bien para acosarlo y perseguirlo de manera más eficiente, o para vender el acceso a esos datos a terceros que no tenemos claro qué pretenden hacer con ellos? ¿Qué tratamiento pretendemos dar a esos datos? ¿Vamos a ser oscurantistas, ocultar al cliente lo que sabemos de él, cómo los utilizamos o con quién lo compartimos, o trataremos de gestionar la información con la mayor transparencia posible, dando al cliente derechos tan básicos como acceso, rectificación, cancelación y oposición? Y sobre todo, ¿cómo pensamos gestionar la complejidad que todo este nuevo escenario va a generar?

Orientar tu empresa a la gestión de datos del cliente para mejorar tu propuesta de valor debe ser una opción cuidadosamente meditada, y sobre todo, correctamente gestionada. Los usuarios comienzan a ser conscientes del valor de la información individual o agregada que generan, y exigen recibir una parte razonable de ese valor: recopilar sus datos de forma subrepticia, sin explicarles para qué o sin un sentido aparente es algo que redundará en una mala imagen. No custodiarlos bien también puede generar una imagen negativa, de empresa poco seria o poco responsable con la que es mejor no hacer negocios. Con los datos hay que ser minimalista: solo los estrictamente necesarios, explicando muy bien por qué y para qué, con la mayor transparencia posible.

La diferencia entre ser percibido como un aliado que me proporciona un mejor servicio y un siniestro espía dispuesto a perseguirme y acosarme con llamadas comerciales molestas a la hora de la cena es muy sutil, y depende de factores como la transparencia y la comunicación adecuada de lo que hacemos con los datos del cliente. Podría dar fácilmente el nombre de empresas que saben mucho más de mí que yo mismo y que, sin embargo, no me generan rechazo alguno… pero también de otras que tienen solamente unos pocos datos sobre mí y que, por culpa de haber compartido esos pocos dato con un gestor tan profundamente irresponsable, recibo un acoso constante y molesto que me lleva a desear no haberlos conocido jamás.

Hablamos de cuestiones que reclaman una gestión experta y responsable, a un nivel de responsabilidad elevado. La aparición de cargos ejecutivos como el CDO, o Chief Data Officer, no es una casualidad: supone una necesidad para unas empresas que desarrollan su actividad en un entorno cada vez más rico en información. Necesitamos personas capaces de diseñar una estrategia de captación, tratamiento y uso de esos datos, siendo conscientes de las posibilidades de la analítica avanzada, pero también capaces de ponerse en el lugar del cliente para tratar de entender adecuadamente su percepción. Si no tenemos aún una estrategia de gestión y un responsable para la misma en nuestra compañía, vayamos empezando a pensar de qué manera nos lo vamos a plantear.

 

(This article was previously published in English at Forbes, “Do you have a data strategy?”)

Amazon y el fenómeno del cliente cautivo (o cautivado)

Escrito a las 3:53 pm
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IMAGE: Limbi007 - 123RFUn estudio de RBC Capital Markets demuestra que los clientes de Amazon Prime, que pagan una cuota anual de $99 a cambio de envíos ilimitados gratuitos en dos días, acceso a películas y series, y a una lista de más de medio millón de libros electrónicos igualmente gratuitos, gastan una media de $530 anuales en Amazon frente a los $320 que gasta un cliente no suscrito al servicio, un incremento del 68%. Claramente, el servicio Prime convierte a los clientes no solo en más fieles, sino prácticamente en clientes cautivos (o tal vez “clientes cautivados”).

El caso de Amazon Dash, del que hablamos recientemente, sigue exactamente la misma filosofía: sus clientes en Seattle y California pagan una cantidad fija anual en concepto de logística ilimitada, reciben el dispositivo para encargar todas sus compras de productos de supermercado (Amazon Fresh), y pasan a incrementar su facturación con la compañía en un notable porcentaje, generando un fuerte efecto de sustitución sobre el supermercado tradicional: escanear o decir el nombre de los productos que necesitas, y que estos aparezcan por la puerta.

Amazon trabaja la idea del cliente cautivo de muchas maneras diferentes, y con notable eficiencia: el programa Top Reviewers brinda a personas dispuestas a evaluar productos de la compañía la posibilidad de recibir una amplia variedad de productos gratis y condiciones muy ventajosas en forma de descuentos y cheques regalo, que van mejorando a medida que publican más y mejores evaluaciones.

La idea del cliente cautivo me llevan a hablar de mi relación personal con Amazon: como académico, soy una persona que tiende a leer mucho, y la práctica totalidad de lo que leo lo consumo en Kindle. La propuesta de valor es clara: por un lado, dispongo de un repositorio en la red de todo aquello que he considerado interesante subrayar o anotar para su uso posterior. Por otro, la comodidad de poder acceder a todos mis libros desde cualquier dispositivo (tengo la app de Kindle instalada en el ordenador, en el tablet y en todos los smartphones que utilizo) en cualquier momento: es perfectamente normal que aproveche cualquier momento de espera para progresar un poco en mi lectura con el dispositivo que tenga a mano en ese momento. Y una tercera razón, si cabe, mucho más evidente: gestionar mi programa de afiliación en Amazon.es me permite mantener un balance de entre cien y doscientos euros en mi cuenta de Amazon.es, de la que salen todas mis compras de libros y las de mi familia, a cambio simplemente de utilizar el enlace personalizado de Amazon.es cada vez que hablo de un libro en mi página (algo que no me lleva, como es evidente para cualquiera que me siga habitualmente, a citar más libros para intentar maximizar esos ingresos… sigo citando libros como lo he hecho siempre, únicamente cuando tengo algo interesante que decir sobre ellos). Cada persona que entra a través de mis enlaces a Amazon me supone entre un 5% y un 10% de todo lo que compre, no solo de aquello que yo enlacé. Tengo cuenta en el sistema de afiliación de Amazon desde la época en la que viví en los Estados Unidos, siempre he cobrado mis ingresos en forma de cheques regalo, pero nunca supusieron nada significativo hasta que empezó a funcionar la subsidiaria española.

Lectura más cómoda y práctica para el tipo de uso que hago, y libros gratis mediante un sistema transparente, en el que puedo en todo momento entrar para ver cuánto ha generado un enlace determinado y cuánto ha vendido Amazon gracias a ello. Entender hasta qué punto me considero un cliente cautivo de Amazon resulta muy sencillo: a cualquier otra empresa que quisiera obtener una parte de mi consumo de esa categoría le resultaría prácticamente imposible hacerlo sin poner encima de la mesa un tratamiento similar. No deja de ser un acuerdo muy interesante: generalmente, los clientes cautivos suelen serlo a su pesar, por algún tipo de acuerdo que los retiene. En este caso, los clientes cautivos de Amazon suelen estar completamente satisfechos con su servicio: cautivos, pero encantados de serlo. Una propuesta de valor bien diseñada, para dar lugar a una oferta que no se puede rechazar.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Amazon and the phenomenon of the captive (or captivated) customer

Debate en Millennium, de La2: “Sin intimidad”

Escrito a las 1:20 pm
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Anoche se emitió una entrega más de “Millennium“, el programa debate de La2 dirigido por Ramon Colom y presentado por él mismo y por Carmen González-Llanos, en el que tuve el placer de participar junto con Jose Antonio Marina (filósofo e investigador de la inteligencia y la creatividad), Susana Méndez (psicóloga clínica, profesora en la UCJC y escritora) y Eusebio Megías (psiquiatra, director técnico de la Fundación de Ayuda contra la Drogadicción, y del Centro Reina Sofía sobre adolescencia y juventud). El programa se emitió en la medianoche del domingo, y está ya disponible íntegramente en su página web.

 

 

Durante mis turnos de palabra, traté de evitar la tendencia a la demonización de la web habitual en los análisis más tradicionales, hablé del desarrollo de un entorno en el que la privacidad y la intimidad se redefinen en muchos sentidos, de la importancia de educar en el uso, del peligro de exclusión y la sintomatología del bullying asociado con ella, y en general, del incremento de la importancia del entorno social en el futuro.

He añadido algunos de los tweets que daban contexto al tema y varios de los que vi pasar y me parecieron más interesantes en este Storify.

Más sobre el derecho al olvido

Escrito a las 2:27 pm
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IMAGE: Bahri Altay - 123RFGina Tosas, de La Vanguardia, me llamó hace algunos días para hablar sobre la polémica generada en torno a la resolución del Tribunal de Justicia de la Unión Europea que ha dado lugar a esa aberración absurda denominada “derecho al olvido”, un supuesto derecho contrario a la manera en que funciona tanto la red como la mismísima fisiología humana, y publicó algunas de mis opiniones en su artículo del pasado día 12, titulado “El ‘derecho al olvido’ genera controversia” (pdf).

Tras la sentencia del TJUE, que en mi opinión de no experto jurídico ha representado una manera de hacer fast-forward al proceso legal que ha propiciado un dictamen inapelable sin que haya habido suficiente discusión pública al respecto, hemos visto a Google proponer su solución técnica al respecto, hemos asistido al espectáculo de decenas de miles de personas intentando eliminar todo tipo de resultados por todo tipo de razones de las páginas del buscador y, finalmente, hemos presenciado una gran novedad: tras cierta especulación al respecto, supimos que el buscador insertará un aviso en el pie de sus páginas de resultados advirtiendo al usuario de que algunos resultados de esa búsqueda han sido eliminados en función del “derecho al olvido”, del mismo modo en que lo avisa cuando se ve obligado a eliminar otros resultados por motivos como los derechos de autor.

La decisión de Google relativiza en gran medida el impacto de ese supuesto “derecho al olvido”, y lo convierte en muchos sentidos en un “siga buscando”, si cabe incluso con un cierto “morbo añadido”: cuando busques a una persona y te encuentres la infamante nota al pie de la página, tendrás un incentivo para tratar de acceder a través de una VPN a la página del buscador radicada en los Estados Unidos o en cualquier otro país no afectado por la censura, con el fin de poder ver los resultados omitidos. En muchos casos, es muy posible que el resultado final termine siendo contraproducente para quien pretendía ocultar los resultados de la búsqueda. Mario Costeja estará encantado: no podremos ver el resultado de La Vanguardia que muestra la noticia de la subasta de su casa, pero veremos una nota al pie que avisa de que el resultado, en función del algoritmo de búsqueda, debería estar ahí, y podremos usar una VPN para acceder a él si queremos. Es lo que pasa cuando se fuerza una legislación en contra de la tecnología y del sentido común.

El peor síntoma de la salud de la web es que cada vez sea más necesario usar una VPN para más cosas.

 

(This article is also available in English in my Medium page, “More on the right to be forgotten“)

Abierto mejor que cerrado

Escrito a las 8:09 am
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Elon Musk

Technology leadership is not defined by patents, which history has repeatedly shown to be small protection indeed against a determined competitor, but rather by the ability of a company to attract and motivate the world’s most talented engineers.”

Elon Musk, All our patent are belong to you

 

(El liderazgo tecnológico no se define por unas patentes que la historia ha probado en repetidas ocasiones que suponen una muy escasa protección contra un competidor decidido, sino por la capacidad de una compañía para atraer y motivar a los mejores ingenieros del mundo)

(Más información, en mi entrada del día en que Tesla anunció  su movimiento de apertura de patentes, “Tesla y la estrategia de la apertura“)

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