El Blog de Enrique Dans

Marca personal: ¿y por dónde empiezo?

Escrito a las 4:20 pm
19

IMAGE: Almagami - 123RFUna muy buena pregunta durante una charla sobre web social y la marca personal esta mañana me ha planteado una cuestión interesante: existen numerosas teorías e ideas sobre cómo apalancar la participación y las herramientas de la web social para conseguir que alimenten esos factores, pero… ¿por dónde se empieza?

Si queremos ser razonablemente metódicos a la hora de mejorar nuestro uso de herramientas sociales – suponiendo que realmente consideremos que queremos usarlas para eso, para mejorar nuestra marca personal, que no es lo que todo el mundo necesariamente busca, – ¿cuáles serían unos razonables “primeros pasos” en esa dirección?

Mi opinión: toda búsqueda de la marca o del desarrollo personal debe seguir una estrategia, y una estrategia necesita, como primer paso, tener un objetivo. ¿Cuál es mi objetivo personal en este sentido? ¿Dónde quiero estar en un tiempo razonable si mi estrategia de posicionamiento personal tiene éxito? ¿Qué términos o campos semánticos quiero que aparezcan asociados con mi nombre en una hipotética búsqueda? ¿En qué ámbito geográfico o lingüístico? ¿En español? ¿En inglés? ¿En catalán? ¿En todos ellos? ¿Qué herramientas estoy dispuesto a utilizar para ello?

En segundo lugar: ¿qué hay ahora mismo ahí? ¿Una amplia variedad de expertos, de personas con elevado prestigio, de referencias con nombre y apellidos? ¿O un páramo sombrío con poca participación? La idea es comparar ese ámbito con los famosos “océanos azules o rojos” de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, y deducir el esfuerzo que supondrá desarrollar contenido para lograr situarse en ese entorno en un tiempo razonable. Y si vamos a desarrollar contenidos, pensemos en dónde: un buen comienzo puede ser Twitter, herramienta sencilla donde las haya, con un balance de dedicación frente a resultados interesante, que puede gestionarse desde simplemente un smartphone, y que habitualmente brinda resultados de manera relativamente rápida. Como herramienta para comenzar con algo de motivación y retroalimentación inmediata, pocas me parecen tan sencillas.

Tercero: si en efecto, al buscar en ese ámbito hay personas con una marca y una asociación con el tema reconocida, sigámoslos. Algo estarán haciendo bien, ¿no? Sin llegar al “de mayor quiero ser como ellos”, fijémonos en lo que hacen, en cuáles son sus fuentes, en cuánta presencia mantienen, en su nivel de conversación. Empecemos a utilizar Twitter ya no simplemente para saber qué hacen nuestros amiguetes o para ver la frase filosófica del día, sino también como herramienta de gestión de contenidos, o para que algunas personas nos asocien a ellos.

¿Qué pasa cuando, tras el citado análisis, situamos en nuestro timeline a esas personas y comenzamos a consumir los contenidos que generan? ¿Y si los combinamos con otras fuentes que nos permitan empezar a cubrir ese campo de una manera cada vez más completa? De manera inmediata, empezaremos a tener una cierta abundancia de contenidos con un flujo razonable – dependiendo de la temática, claro – y seguramente, nos resultará en cierto sentido “natural” empezar a rettwittear, a marcar favoritos o incluso a contestar. Cualquiera de las tres acciones lleva no solo a que las herramientas de análisis lo vean, sino también a que nuestros seguidores empiecen a auto-seleccionarse en función del tema de interés. No tenemos que abandonar lo personal o perder nuestras señas básicas de identidad, pero posiblemente sea una buena idea, si queremos apuntar en esa dirección, convertir nuestro Twitter – o la herramienta que queramos utilizar – en algo relacionado con esos campos que hemos definido como de interés.

Con esto, estamos convirtiendo nuestra herramienta en algo interesante en dos sentidos: ahora seguimos a referencias interesantes, y si lo hacemos bien, nos empezarán a seguir aquellos a quienes igualmente les interese esa temática. Únicamente con eso, empezaremos a tener un cierto valor en asociación con ello, aunque solo sea por nuestra capacidad de curación de contenidos, de filtrar lo que hemos visto con nuestro criterio. Si además contribuimos nosotros mismos con contenido original o con opiniones propias, mejor aún – siempre que valgan la pena, claro. Y en tercera derivada, otro beneficio más: podremos utilizar nuestro “timeline” como una forma de recuperar ese contenido que nos pareció interesante, simplemente buscando en él, para evitar ese efecto de “sí, leí algo sobre esto, pero… ¿dónde demonios estaba?”.

El siguiente paso, ya más complicado, consiste en darnos cuenta de que nuestra indexación, nuestro “ego search” y la durabilidad de nuestra estrategia de posicionamiento personal no debería depender del tiempo que dura la información en una red social determinada, que típicamente además se mide en horas: deberíamos plantearnos, como suele comentar Alfonso Alcántara, dejar de ser “un homeless digital que está todo el día tirado en las redes sociales”, y empezar a construirte “tu propia casa”, aunque al principio sea un apartamento pequeño y esté en un barrio periférico. De ahí a cómo pasar a estar en un barrio céntrico o en primera línea de playa, ya van otras cuestiones sobre las que ya se ha escrito mucho… pero para empezar, pensemos en cómo poner en valor esas herramientas sencillas que utilizamos todos los días – o que no utilizamos porque no sabemos exactamente para qué – y que podrían seguramente aportar un valor en nuestra estrategia. Pero de nuevo: si es lo que queremos. No hay una “forma buena” y una “mala” de usar estas herramientas, cada uno les da el uso que le da buenamente la gana. Pero si lo que pretendo es que contribuyan a mi marca personal, a mi asociación con aquellos temas en los que quiero o me gustaría estar… no me parece un mal comienzo.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Personal branding: where do I start?“)

Twitter y la actividad docente

Escrito a las 12:26 pm
5

Business School professors on TwitterEntré en Twitter relativamente pronto, en el año 2007. He utilizado Twitter para todo: desde aquella primera época en la que la pregunta era “¿qué estás haciendo?” y te dedicabas a comentar allí casi todo lo que hacías, dónde estabas y lo que comías, hasta la época actual, en la que tiendes a un uso más reflexivo, buscando compartir y aportar algo de valor a aquellos que te siguen, o simplemente generar atención y discusión sobre tu producción.

Entiendo Twitter como un recurso fundamental para un profesor de una escuela de negocios: veo el dar clase en una buena escuela de negocios como un privilegio que, por un lado, te permite disfrutar de alumnos de muchísima calidad en el contexto de una metodología que promueve la interacción, la discusión y el enriquecimiento constante, y por otro, supone una obligación permanente de estar a la altura, aunque solo sea por lo que esos alumnos pagan por estar ahí.

Desde el primer momento, consideré el blog como una manera de obligarme a leer, a estar actualizado, a reflexionar sobre los temas que comento en clase, y tuve la impresión de que la metodología de una escuela de negocios llevaba a que todo profesor que trabajase en una estuviese destinado a ser un “natural born blogger”. Con Twitter me pasó lo mismo: al principio era algo extravagante, pero hace ya algún tiempo que empecé a experimentar con curiosidad ese feedback inmediato que surge cada vez que terminas una clase o conferencia y te encuentras comentarios en Twitter sobre la misma, como en aquel genial episodio en el que le ocurre al Dr. Sheldon Cooper de “The Big Bang theory”, que de hecho, suelo utilizar en clase para animar a la participación:

 

 

Para un profesor, Twitter puede ser una manera de llamar la atención sobre temas, recursos, enlaces y todo tipo de cuestiones que pueden tener relevancia sobre su actividad, sobre los temas de los que habla, sobre las industrias y los casos que analiza. En realidad, puede o incluso debe funcionar así para prácticamente cualquier profesional, pero en el caso de un profesor me parece que sale incluso más natural.

Esta mañana me he encontrado una sencilla observación de Wilfred Mijnhardt en Twitter en la que me mencionaba: utilizó FollowerWonk para buscar profesores de escuelas de negocio en Twitter, encontró 829 y echó un vistazo a variables como el número de tweets, los seguidores, la antigüedad o el nivel de autoridad social. Una lista que me pone arriba del todo, por encima de “monstruos” como Clayton Christensen, Michael Porter o Rosabeth Moss Kanter, que vienen a ser ese tipo de figuras en las que, en muchos sentidos, llevas toda la vida mirándote, o cuyos libros y artículos has estudiado. No tiene más valor que el que tiene, no creo que este tipo de cuestiones puedan medirse en modo exclusivamente cuantitativo o competitivo, y seguramente faltarán ahí muchos profesores que simplemente no han puesto en su bio que lo son… pero la verdad es que hace cierta ilusión :-)

 

(This post is also available in English in my Medium page, “On Twitter and teaching“)

La piratería no es un problema de gente. Es un problema de servicio.

Escrito a las 7:20 pm
77

Popcorn time (haz clic para descargar la aplicación)

La piratería no es un problema de gente. Es un problema de servicio. Un problema creado por una industria que pinta a la innovación como una amenaza a su anticuada receta comercial.”

Popcornti.me

 

Popcorn Time, la elegante aplicación para ver películas creada por hackers argentinos que “es tan buena que asusta” según la revista Time, cierra sus puertas y se despide con una espléndida carta de muy recomendable lectura debido a que sus creadores argentinos “necesitan seguir con sus vidas” y porque “enfrentarse a una industria tan tradicional y tratar de revolucionar un mercado tan grande tiene sus costos asociados que ninguna persona merece pagar”, pero resucita automáticamente en GitHub, primero vinculada a YIFI, y pocas horas después, de forma independiente.

Una aplicación que ofrecía un sistema de visualización de películas en streaming mejor incluso en cuanto a usabilidad que el ofrecido por Netflix pero utilizando YTS, una página de indexación de archivos torrent, y que escaló masivamente en popularidad al ser mencionada en todos los blogs y páginas más conocidos en en curso de una semana. La aplicación, desarrollada en tan solo un par de semanas, se define como un experimento abierto para aprender y compartir, en el que “ninguno de los desarrolladores ganaba dinero” y no había “ni publicidad, ni cuentas premium, ni cuotas de suscripción, ni nada de nada”.

Una vez más, se evidencia la realidad: existe una enorme demanda insatisfecha de personas que quieren acceder a películas cuando son estrenadas y en las condiciones que estimen oportunas, como desde su casa y en zapatillas, y que seguramente estarían dispuestas a pagar una cuota por ello, en lugar de tener que soportar las ridículas restricciones que la industria plantea. Los problemas de esa industria no se deben a los usuarios, ni a la tecnología, ni a los hackers, ni a nada por el estilo: se deben únicamente a su patente estupidez. Están generados por ellos mismos, por sus ridículas pretensiones de que “las cosas son así y nada puede cambiarlas”, por sus absurdamente limitadas ideas de “la distribución funciona de esta manera y si pretendes hacerla de otra, es que no tienes ni idea”.

El inmovilismo y la obstinación no merecen la protección de nadie. Los políticos que supuestamente representan al pueblo no tienen ningún tipo de sacrosanto deber de proteger a industrias empeñadas en no ser viables, en no adaptarse al entorno. El cine no está en peligro, y no va a desaparecer: lo que están en peligro son los parásitos que pretenden pretenden vivir de un sistema que condena a su distribución a desarrollarse mediante métodos del siglo pasado.

Como experimento, ha valido la pena. Enhorabuena, Pochoclín :-)

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Piracy is not a people’s problem, it is a service problem“)

Facebook & WhatsApp: ins and outs, en El País

Escrito a las 10:57 am
6

Facebook & WhatsApp: ins and outs - El PaísLa semana pasada grabé un vídeo (en inglés, con subtítulos en español) para la sección Via@IEBusiness, de El País, y ha sido publicado hoy.

A continuación, las notas que utilicé como guión:

  • Price: 19 billion dollars, almost 14 billion euro. $42/user
  • WhatsApp is a 53 people company, that has created what it is essentially a bad product, inferior in features to most of the other instant messenger apps, with a terrible lack of focus in security, lack of stability, and an unclear and messy monetization strategy
  • The company had a revenue of 20 million, with the relevant cost, besides the payroll, being the 30% commission that WhatsApp pays to Apple and Google to distribute the app.
  • Some customers have paid a yearly fee of $0.99, others have paid nothing. Out of the total customer base of 450 million users, only about 20.2 million users have paid, a mere 4.5%. And in some markets, when the company tried to push for monetization, the users have revolted.
  • WhatsApp has enjoyed a great growth: we were comparing it to SMS. Now, the instant messaging panorama is crowded, with better applications (Telegram, Line, WeChat, Viber… even Google Hangout, which hasn’t said anything yet) and loyalty is very scant. Telegram grew more than fifteen million users only during last week. This processes are completely viral and impossible to control.
  • The network effect: of course important, but easier to bridge in a local, small scale. We communicate with not so many people.
  • User data? About 80% of the WhatsApp users are not new to Facebook.
  • Huge adoption among teens? Yes, but they grow older. And they change tools with extreme ease as they lose the “cool factor”
  • Monetization: no ads (ever), nothing but the subscription fees. IM for business or professional markets? Forget it! It is not gonna happen
  • WhatsApp announced voice calls. OK, good luck with that! Skype is there (330 million subscribers, $2 billion revenues), and many others. And voice is a feature with diminishing returns: teens are not into voice, they don’t use it
  • Viber: bought by Rakuten, $900 million, 300 million users. That sounds like a reasonable valuation.
  • Facebook valuation: $170 billion, 1250 million users, about $130/user. Try to bring as many WhatsApp users to Facebook and monetize them there? Good luck with that
  • There are no precedents for operations of this scale. It might be difficult to understand. But I think it just makes no sense.

 

Lecturas complementarias:

Veinticinco años de web

Escrito a las 10:21 am
4

Veinticinco años de web - Expansión (pdf, haz clic si no quieres dejarte los ojos en el intento :-)Quise dedicar mi columna de esta semana al veinticinco aniversario de la presentación de la propuesta de Sir Tim Berners-Lee que dio lugar a la World Wide Web. Se titula simplemente “Veinticinco años de web” (pdf), y en ella intenté resaltar su fortísimo potencial para redefinirlo todo, desde las industrias, hasta el modo en que nos administramos y gestionamos como sociedad.

Además de la propuesta de Carta Magna formulada por el propio Berners-Lee y en la iniciativa Web we Want, me inspiré en el Take Action de Google y en el envío que hicieron para celebrar el aniversario, en el que pedían a los usuarios que compartiesen en tus redes sociales una ilustración en función de si recordaban el mundo antes de la web, o si para ellos la web siempre había estado ahí.

A continuación, el texto completo de la columna:

 

Veinticinco años de web

Esta semana se han cumplido veinticinco años desde que Sir Tim Berners-Lee escribió la histórica propuesta que, tras ser aprobada por el CERN, dio lugar a la World Wide Web, el sistema de documentos unidos mediante enlaces a través de internet a los que accedemos mediante un navegador.

Veinticinco años. Un momento que divide ya a los habitantes del mundo entre los que aún recuerdan cómo era el mundo antes de la web, y los que nunca han conocido el mundo sin ella. Entre los primeros, otra división: los que nunca han entendido el cambio que ha supuesto (y menos aún el que va a suponer), y los que han encontrado alguna de sus infinitas propuestas de valor y han entendido el descomunal papel que juega en la redefinición de nuestro entorno.

La web lo ha redefinido prácticamente todo, y algunos de los mayores avances de la humanidad están encerrados esperando lo que aún le queda por redefinir. Industrias enteras reconvertidas a pesar de la feroz resistencia de directivos que, en muchos casos, nunca llegaron realmente a entender lo que estaba pasando, y que trataron de oponerse a los cambios como si de verdad fuese a tener algún efecto que un dinosaurio se opusiese a la glaciación.

Aún quedan muchas industrias por reconvertirse al nuevo entorno. Y entre otras, la más importante, la que sin duda más va a resistirse a los cambios: la política. Esa misma política que no ha dudado en utilizar la red para espiarnos a todos, llegando incluso a infectar nuestros ordenadores, mientras nos decía que “era por nuestra seguridad”. Esa misma política que tenemos que aniquilar, contra la que nos tenemos que defender.

Veinticinco años. Y tanto por hacer.

Paradojas del servicio al cliente en la era de la web social

Escrito a las 6:09 pm
22

Twitter customer serviceTodas las compañías que venden sus productos a mercados de consumo tienen departamentos de servicio al cliente. Históricamente, esos departamentos han tendido al desarrollo de herramientas de tratamiento masivo y sistematizado de las consultas de sus clientes, una característica determinada por la fuerte asimetría comunicativa del mercado.

En un mercado tradicional, la función fundamental era la venta. El servicio post-venta tenía, por lo general, una importancia relativa. Después de todo, quien tenía el poder en la ecuación comunicativa era la marca: podía hacer campañas de publicidad en medios y dirigirse a los clientes de manera masiva, mientras que estos estaban limitados a exponer sus posibles quejas ante un ámbito de influencia limitado. Por supuesto, la cuestión no podía descuidarse del todo porque una desatención patente podía llegar a resultar en una pérdida de reputación para la marca, pero en general, la situación permanecía relativamente bajo control: el cliente que tenía una queja, consulta o problema aceptaba un trato completamente asimétrico a través de un call-center que podía tener en muchos casos tiempos de espera elevados, dar respuesta a muy pocas peticiones, y operar en base a unas reglas estrechamente definidas que limitaban el nivel de atención a ofrecer. Lo que no estaba en el libro, no se hacía, se pedían unas cordiales excusas, y a la siguiente llamada.

Con la llegada de la web social, la ecuación comunicativa cambió. De repente, los clientes insatisfechos podían generar importantes problemas reputacionales a las compañías publicando sus quejas en medios sociales, y sometiéndolos a procesos de transmisión viral que podían llegar en ocasiones a una audiencia mayor que un anuncio en televisión. El que veía uno de esos casos y sintonizaba con él por la razón que fuera, no se limitaba a verlo, sino que lo reenviaba, tomando una actitud mucho más activa que la del simple espectador de un medio masivo. Las marcas comenzaron a retratarse: si las quejas abundaban en la web y los medios sociales, estaba claro que sus productos no eran recomendables. En los Estados Unidos surgió el suck-index,  buscar el nombre de la marca junto con la palabra “suck”, y comparar el número de apariciones con las de su competencia directa para extraer una métrica de calidad de su servicio al cliente.

Algunas marcas empezaron a desarrollar sistemas de atención al cliente paralelos, basados en las propias redes sociales. A día de hoy, ya muchas marcas están presentes en sitios como Facebook o Twitter, en donde sus muros y sus timelines son un lugar ya habitual para desarrollar actividades de servicio al cliente. En muchos casos, hablamos de equipos específicos dedicados al tema, internos o externalizados, mientras que en otros se trata de perseguir el concepto de contact center, operadores dedicados a contestar peticiones que entran a través de una gama de canales cada vez más amplia.

Todas esas marcas mantienen sus canales tradicionales de servicio al cliente, y han superpuesto los canales sociales a modo de capa paralela, para aquellos clientes que prefieren relacionarse por ese medio. Y es ahí donde surge la paradoja: mientras una llamada al call-center tradicional te suele llevar a relacionarte con una persona típicamente desmotivada, sometida a unas métricas duras y desalentadoras, y con unos grados de libertad habitualmente escasísismos que funciona según el esquema tradicional, el recurso a las redes sociales te pone habitualmente frente a personas mucho más motivadas, con capacidad para saltarse las reglas, y mostrar una actitud del tipo “go the extra-mile” con el fin de satisfacer las demandas del cliente.

Mientras la atención en el call-center tradicional está quedando cada vez más relegada a los clientes incapaces de expresarse en público más allá de transmitir su descontento a unos pocos amigos y familia, los canales sociales se han desarrollado teniendo como función principal la detención de posibles crisis de relaciones públicas derivadas de la exposición de un problema a la luz pública. Un cliente insatisfecho que llama por teléfono es simplemente un cliente más. Uno que contacta a través de las redes sociales es otra cosa muy diferente, y potencialmente, un problema de cierta magnitud que puede llegar a conllevar una crisis de reputación y una actitud negativa – o incluso ventas perdidas – en otros clientes potenciales.

¿Cuánto tiempo puede persistir esta situación paradójica en la que el nivel de atención tiene una calidad mucho más elevada en un canal frente a otro? ¿Puede una empresa aspirar a dar a todos sus clientes el nivel de servicio y la atención que proporciona hoy en Twitter o en Facebook, canales ricos en interacción, frente a la que ofrece en su call-center? ¿Qué ocurre cuando detrás de la llamada mal atendida hay un cliente que sí tiene presencia en redes sociales, y que simplemente utilizó el canal telefónico por costumbre o conveniencia?

Si llamas por teléfono, puedes encontrarse desde con un número de tarificación especial, hasta con centralitas automatizadas y tiempos de espera insoportables, además de tener que tratar con un operador que actúa prácticamente de manera mecánica, sin ninguna concesión más allá de lo que está en sus procedimientos. Si contactas por Twitter, la situación se resuelve típicamente de manera rápida, cordial, y en ocasiones incluso brillante. Mientras en el call-center te puedes pasar interminables minutos esperando y te cuesta un mundo conseguir hablar con una persona, en Twitter es mucho más probable que vaya todo como la seda. Las anécdotas abundan, y casi todas van en la misma dirección.

Decididamente, las marcas tienen que empezar a plantearse como aplicar reingeniería a un sistema que cada día hace más aguas. En el fondo, una situación que reequilibra el poder de uno y otro lado, y que fuerza a las marcas a ser mucho más transparentes y diligentes en algo que resulta un factor cada día más importante en la elección de un producto: el servicio que obtendremos si tenemos cualquier problema con él. Las marcas que sean capaces de mostrar una proximidad al cliente a través de las herramientas de la web social se verán como propuestas más atractivas frente a aquellas que permanezcan fuera de ellas y solo se relacionen a través de los canales tradicionales.

No, un simple cambio cosmético y un “ya estamos en Twitter” no va a ser suficiente. La web social se ha convertido en el nuevo número de servicio al cliente. Asegúrate de que estás ahí para responder a esas llamadas.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Customer service paradoxes: the social web vs. call centers“)

En el XXV Aniversario de la web: necesitamos una Carta Magna

Escrito a las 2:26 pm
17

Sir Tim Berners-Lee (Photo by Rory Cellan)“Unless we have an open, neutral internet we can rely on without worrying about what’s happening at the back door, we can’t have open government, good democracy, good healthcare, connected communities and diversity of culture. It’s not naive to think we can have that, but it is naive to think we can just sit back and get it.”

 

(“Sin una internet abierta y neutral en la  que podamos confiar sin tener que preocuparnos de lo ocurre en su puerta trasera, no podremos tener un gobierno abierto, una buena democracia, una buena sanidad, unas comunidades conectadas y una cultura que consagre la diversidad. No es ingenuo pensar que podemos llegar a tener eso, lo que es ingenuo es pensar podemos simplemente sentarnos a esperar que llegue.”)

Sir Tim Berners-Lee

 

Veinticinco años después de haber puesto en marcha el primer servidor web, Sir Tim Berners-Lee señala al enorme elefante que está dentro de la habitación: necesitamos una Carta Magna que asegure que internet puede desarrollar todo su potencial sin la intromisión constante de gobiernos y corporaciones.

De Wikipedia:

La carta magna (de charta magna, “volumen principal, escrito señalado”, en latín) es uno de los antecedentes de los regímenes políticos modernos en los cuales el poder del monarca o presidente se ve acotado o limitado por un consejo, senado, congreso, parlamento o asamblea. También es constitucionalismo clásico.

 

La red es esencialmente global por definición. Los gobiernos no lo son. Compaginar ambas cosas preservando el potencial de la red como vehículo de cambio está siendo una tarea enormemente difícil. Pero sin duda, una tarea NECESARIA y FUNDAMENTAL de cara al futuro. Y una tarea que requiere la colaboración de todos.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “On the 25th anniversary of the web: we need a Magna Carta“)

Una cuestión de disponibilidad y precio

Escrito a las 1:42 pm
64

Movie Not AvailableEn respuesta a una consulta del gobierno australiano, Google remite una carta al ministro de Comunicaciones, Malcolm Turnbull, en la que deja muy claras sus recomendaciones de cara al futuro desarrollo legislativo relacionado con la propiedad intelectual y las descargas, y lo hace con un análisis que coincide con lo que muchos llevamos muchísimo tiempo afirmando: que la mal llamada “piratería” es simplemente una cuestión de disponibilidad y precio, y que no hay posibilidad de corregirlo mediante medidas legislativas draconianas.

La frase utilizada en la carta de Google es la siguiente:

We believe there is significant, credible evidence emerging that online piracy is primarily an availability and pricing problem. Google takes many steps to work with copyright owners to protect the rights of copyright owners online. We would encourage the Government to promote new business models and a free marketplace for legal purchasing of content. We would be disappointed if the Government decided to go down the route of overly harsh regulation to combat piracy without considering the evidence from around the world that this would likely be costly for business to implement and with little effect.

(Creemos que hay evidencias significativas y creíbles que apuntan a que la piratería en la red es fundamentalmente un problema de disponibilidad y precio. Google toma muchas medidas para trabajar con los propietarios de derechos de autor para proteger sus derechos en la red. Queremos alentar al Gobierno a promover nuevos modelos de negocio y el desarrollo de un mercado libre para la adquisición legal de contenidos. Nos decepcionaría si el Gobierno decidiese seguir el camino del progresivo endurecimiento de la regulación para combatir la piratería sin considerar las pruebas que demuestran en todo el mundo que esto obliga a las empresas a incurrir en significativos costes y posee muy poco efecto.)

Es, cada día más, una evidencia palmaria: las quejas de la industria no tienen que ver con la protección de los contenidos, y mucho menos con la protección de los creadores. Se refieren únicamente a la preservación de mecanismos de producción y distribución completamente obsoletos y fuera de lugar, mecanismos que sería lo primero que habría que cambiar y que, en caso de hacerlo, supondrían la resolución del problema. Mientras Google lo tiene extremadamente claro, la industria y los gobiernos están… en las antípodas.

La trasnochada respuesta de la industria es siempre igual: que esto es muy complicado, que no hay posibilidad de cambiarlo, y que los que lo analizamos somos unos simplistas y unos ignorantes, además de unos delincuentes. Que lo queremos “todo gratis”, y que “así no funciona ninguna industria”. Que el que una obra que ya está disponible en medio mundo no esté a disposición del otro medio es de alguna manera “normal”, y que “no es para tanto” tener que esperar quince días o un mes para disfrutar de ella. Que el que una plataforma online tenga disponible tan solo una pequeña fracción del catálogo de obras o no las ofrezca hasta que hayan pasado meses de su estreno es “lo normal”, es “como debe ser”, y lo que tenemos que hacer es abonarnos a todas las que hay. O que el precio tiene que calcularse a partir de lo que costaba antes de internet, cuando incluía costes de fabricación, logística y distribución que ahora ya simplemente no existen… cualquiera de estos argumentos no resiste ningún análisis mínimamente riguroso. Y sin embargo, ahí siguen, inasequibles al desaliento, y aún consiguen convencer a gobernantes de medio mundo para que, por ignorancia o directamente por corrupción, sigan dedicándose a endurecer leyes que está demostrado que no sirven para absolutamente nada.

Si no eres capaz de poner el producto a disposición de tus clientes en las condiciones en las que tus clientes lo quieren, ni a precios que tus clientes estimen razonables, el problema no lo tienen tus clientes, lo tienes tú. Si además te dedicas a pensar que el problema deriva de lo malvados, piratas y ladrones que son tus clientes, entonces tu problema ya es de verdad muy serio. Y si para terminar de liarla, te dedicas a hacer lobby ante los poderes públicos para obtener un marco legislativo que te permita perseguir mejor, multar y enviar a la cárcel a tus clientes, en ese caso tu problema ya es todo un caso de libro para la psicología clínica.

El problema de la industria de los contenidos no son los piratas que hay ahí fuera, sino los incompetentes que hay allí dentro.

 

(This post is also available in English in my Medium page, “It’s just a question of availability and price“)

Esquemas de gestión del talento e innovación en las organizaciones

Escrito a las 11:53 am
7

IMAGE: Le Moal Olivier - 123RFResulta interesante plantearse qué esquemas de gestión de talento e innovación siguen las organizaciones, o de qué manera podríamos modelizar algunas de sus dinámicas. Partamos de la base de que una organización debe incorporar personas de manera más o menos constante, que esta incorporación tiene lugar con distintos niveles de edad y experiencia, y que existen diversas variables que influyen en su mayor o menor éxito a la hora de hacerlo.

A partir de ahí, los modelos pueden ser variados, y yo suelo evocarlos de la siguiente manera:

  • Esparta: compañías que típicamente tienden a atraer talento en fases tempranas, y que procuran dotarse de mecanismos para que ese talento únicamente se encuentre a gusto si rinde a un elevado nivel. Organizaciones exigentes, que tienden a medir y evaluar de manera constante, y que habitualmente dan lugar a un cierto culto al desarrollo profesional exitoso, a esas personas que si permanecen en la organización, es debido a unos méritos que nadie discute. Típicamente, culturas de reconocimiento y tangibilización del esfuerzo: si no estás a la altura, lo normal es que te encuentres incómodo y te veas forzado a abandonar el sistema. En cierto sentido se puede encontrar en organizaciones de consultoría sometidas al modelo up or out, o asciendes en la pirámide jerárquica, o vas a tener que irte.
  • Mar Muerto: el modelo antagónico del anterior. Se da en muchísimas organizaciones, aunque ninguna lo reconocerá abiertamente: se incorpora talento en diferentes fases, pero tras un cierto período de adaptación, ese talento se encuentra con que la fricción es demasiado elevada y no le permite expresarse como desearía, y opta o bien por adaptarse en el seno de una situación claramente subóptima, o por irse, desmotivados y/o atraídos por lugares en los que poder expresar mejor su talento. Generalmente, aquellos que se quedan tienden a tener un nivel de motivación y ambición reducido, lo que unido a políticas poco activas en la formación interna, termina por convertirlos en personas que difícilmente podrían moverse para tratar de encontrar trabajo a un nivel de responsabilidad similar o mayor fuera de la organización, pasan a constituir un “sedimento” que se perpetúa en la organización y que, a su vez, la convierten en menos atractiva para los nuevos entrantes. Típico de organizaciones altamente burocráticas, del funcionariado, o de las que ofrecen sistemas basados en tenure, pueden reconocerse casi inmediatamente por los patrones de rotación.
  • Escalafón: organizaciones que suelen incorporar talento a niveles junior, y en las que el ascenso se da por criterios casi puramente de calendario, de experiencia y tiempo transcurrido en una posición determinada. Son cada vez menos abundantes, provienen de una concepción cada vez menos implantada de “empresa para toda la vida”, y algunos de sus elementos pueden coincidir con las dos anteriores.
  • Nursery: la empresa maternal, la que procura buscar el entorno más cómodo, que permite que el empleado se pueda centrar en su trabajo y trata de reducir todo lo posible la fricción implicada en el mismo. Compañías basadas en la retención de talento, de las que no resulta fácil irse porque la sola idea de volver a tener que organizar todos los factores que la compañía hacía por ti resulta una idea muy poco apetecible. Muchos perks o beneficios extra-salariales, sistemas de mentorización y coaching, planes de participación accionarial, y sistemas de evaluación que aseguren que aquellos que son incentivados a quedarse son, en efecto, aquellos que deben quedarse, dado que el quedarse es el reflejo natural en la organización y, por tanto, en ocasiones hay que “invitar a irse” a aquellos que no ofrecen el nivel esperado.
  • Ajax: el nombre hace referencia al equipo de fútbol holandés, hablamos de organizaciones “cantera”, que típicamente son capaces de atraer talento en fases tempranas, contribuir a su formación o expresión mediante formación y adquisición de experiencia, pero que son incapaces de retenerlo por no ser capaces de ofrecer los incentivos oportunos. Las personas no se van desmotivadas, sino atraídas por mejores posibilidades de desarrollo en otros sitios, por sueldos más elevados o por condiciones más atractivas, y la salida suele considerarse un triunfo, una nueva etapa casi asumida. En algunas organizaciones se produce de manera forzada: en muchas universidades de prestigio norteamericanas se utiliza un modelo al que se suelen referir como “American universities never eat their own sh*t”, según el cual los graduados de programas doctorales nunca son contratados por la propia universidad en la que se han formado.
  • Meca: el modelo que evoca el lugar de peregrinaje sagrado del Islam, al que todo fiel tiene que viajar al menos una vez en su vida, supone un factor ideal para incrementar la capacidad de atracción de talento de una compañía, pero lógicamente, no está al alcance de cualquiera. Típicamente son compañías que ofrecen un nivel muy elevado de cross-fertilization, de compartición de información, de trabajo e integración eficiente en equipos, de oportunidad de desarrollo personal y profesional. En algunos casos, las compañías que saben que tienen este factor de atracción ofrecen salarios significativamente más bajos en las posiciones de entrada porque son conscientes de su capacidad de atracción de talento por otros motivos, salarios que pueden aumentar después o no hacerlo para incentivar la rotación, siguiendo otros modelos ya citados. Es muy típico en empresas con elevada reputación que se convierten en una “muy buena línea de currículum” que ofrecen el incentivo de trabajar con profesionales muy buenos o de integrarse en una cultura muy valorada. Modelos como los de Johnson & Johnson o Procter & Gamble en marketing, o los de algunas compañías tecnológicas de prestigio.
  • Hotel California: como en la canción, “you can check out any time you like, but you can never leave”. Organizaciones que procuran mantener lazos con la comunidad de personas próximas a ellas, con ex-trabajadores, ex-alumnos o ex-directivos de todos los niveles, con el fin de dinamizar una red que en ocasiones puede ser muy amplia y que se puede poner en valor. En ocasiones se usa para complementar otras estrategias: una persona debe salir fuera para triunfar, pero no solo se mantiene vinculado a la comunidad de su compañía anterior, sino que se plantea volver a ella más adelante en otro momento de su carrera profesional. Empresas de servicios profesionales que se apalancan en su comunidad de ex-empleados para abrir puertas en las organizaciones en las que estos se incorporan, etc.

Sin duda hay otros, estos son únicamente los que a mí me suele resultar interesante citar cuando hablo de estos temas, y con los términos que suelo utilizar para evocarlos. La forma en la que las empresas gestionan este tipo de cuestiones tiene una influencia fortísima en su cultura, en la generación de innovación, y en muchos de los elementos que las convierten en exitosas o sostenibles: son aspectos que suelen ser enormemente difícil cambiar, que requieren de un compromiso muy elevado, y que cuando se intenta hacerlo, pueden generar resultados en ocasiones impredecibles. Pero eso no quiere decir que no valga la pena reflexionar sobre ellos…

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Models for managing talent and innovation in organizations“)

Jelly y las dinámicas de la participación en la web

Escrito a las 7:13 pm
6

Jelly logoDos meses después del lanzamiento de Jelly, la aplicación móvil de preguntas y respuestas creada por Biz Stone, las preguntas en torno a ella tienen poco que ver con su viabilidad comercial (algo que, por otro lado, parece casi “marca de la casa”) y más con las interesantes dinámicas que rodean la participación en la web.

La aplicación, en efecto, no tiene realmente nada que mostrar en cuanto a su éxito como modelo de negocio: el propio Biz afirma que se trataba de una idea que en ningún momento estuvo pensada para convertirse en una compañía, que su lanzamiento había sido prácticamente “accidental”, y que su función era más bien la búsqueda de la empatía entre las personas y la búsqueda de la sensación de “ser útil”.

Pero independientemente del éxito de la aplicación , de la calidad de las respuestas que ofrece o del aparentemente ausente planteamiento de modelo de negocio (Google, en su momento, tampoco lo tenía demasiado claro, y Twitter mucho menos, por poner un par de ejemplos), lo que sí permite Jelly es plantearse qué tipo de mecánicas llevan a los usuarios a invertir un rato en entrar en una aplicación, explorar las preguntas que se encuentran en ella, y contestar a algunas de ellas. ¿Qué obtenemos con ello? ¿Por qué razón lo hacemos? Pensemos en algunas posibilidades:

  • Sentirme útil: sé la respuesta, o creo que puedo encontrarla rápidamente. En una aplicación caracterizada por una muy buena usabilidad y una orientación a respuestas cortas o incluso gráficas, el esfuerzo para responder es tan bajo, que no resulta disuasorio, y me deja el buen sabor de boca de “haber sido útil”, similar al de la “buena obra del día”.
  • Imagen: responder a la pregunta me permite de alguna manera exhibir mi conocimiento sobre un tema, delante de la persona que pregunta o de las personas que conforman su red.
  • Recompensa en forma de atención: en cierto sentido, los agradecimientos enviados a través de la aplicación, las calificaciones de “Good” o los Shares sirven como un “quick reward”, una forma de recompensa o gratificación psicológica rápida.
  • Esperanza de reciprocidad: respondo porque espero que, de alguna manera, cuando tenga una duda y necesite una respuesta rápida, la aplicación funcionará igualmente bien para mí.
  • Contacto: la respuesta, adecuada o no, ofrece de alguna manera la oportunidad de ponerse en contacto con la persona que pregunta, sea un conocido o alguien con quien por la razón que sea, nos interesa contactar. Una función, de la generación de contexto, que ya hemos visto funcionar en muchos casos en aplicaciones sociales.
  • El tema me interesa: puede que tenga o no una respuesta, pero el tema me interesa y quiero ver qué tienen que decir otras personas al respecto, o cuánto interés genera. Le pongo una estrellita, y la aplicación me notifica cuando aparecen respuestas nuevas. Para la exploración de temas, aplicaciones como Quora orientadas a la respuesta larga y detallada y en las que resulta habitual ver responder “a Elvis, no al cuñado de Elvis ni al representante de Elvis” pueden ser más relevantes, pero las dinámicas de su participación son completamente distintas, con una demanda de esfuerzo sensiblemente superior.
  • Construcción de engagement: más pensado en el caso de marcas con un objetivo de búsqueda de implicación, contestar a preguntas hace que la imagen se vuelva más próxima, más empática.
  • Proporcionar ayuda sobre un tema: también más típico para el caso de marcas, servicios de este tipo pueden servir como una manera de proporcionar servicio al cliente.
  • Humor: tenga o no la respuesta, se me ha ocurrido algo muy divertido que responder. Relacionado con “imagen”, pero posiblemente con motivaciones diferentes.
  • ¿Otras? Seguro que sí…

 

(This post is also available in English in my Medium page, “Jelly and the dynamics of web participation“)

Logotipo de Blogestudio Logotipo de Acens