Fue lo primero que se me vino a la cabeza nada más ver la reconversión llevada a cabo por Google para dar lugar al nacimiento de Alphabet: que lo que estábamos viendo no era ni más ni menos que un intento de luchar contra el isomorfismo, el gran enemigo de las organizaciones innovadoras.
Hoy, precisamente, lo podemos ver confirmado en una noticia: el recién constituido holding comienza un proceso destinado a otorgar amplia autonomía a las empresas que la conforman, con el fin de permitir que puedan mantener o poner en marcha sus propios procesos: si los protocolos de incorporación de personal de Google no convencen a Tony Fadell, por ejemplo, este puede apartarse de la ortodoxia corporativa y definir los suyos con total autonomía de gestión, según convenga a su estrategia de atracción de talento, del mismo modo que puede mantener sus servidores en Amazon, firmar contratos, definir su marketing o tomar cualquier tipo de decisión dentro de los límites de lo razonable que estime que conviene a su compañía.
En una compañía con un crecimiento tan rápido como Google, poder dotar de una mayor autonomía de gestión a los componentes del holding retira una notable cantidad de complejidad de los procesos de toma de decisiones, a cambio de una posible pérdida de eficiencia que puede llegar a considerarse un precio adecuando a pagar por mantener un entorno que ofrezca más facilidades a la innovación y al pensamiento creativo. En la estructura de la Google previa a la creación de Alphabet, obtener tiempo de determinados directivos de cara a una posible toma de decisiones podía convertirse en un limitante considerable, y en un retraso importante a la hora de tomar una decisión.
Toda una necesaria reflexión sobre las características de las estructuras corporativas, sobre la búsqueda de la eficiencia a cualquier coste, sobre la búsqueda del tamaño adecuado que ofrece el balance entre eficiencia y costes de coordinación, y sobre el problema que puede llegar a suponer, en entornos que requieren innovación y cambios rápidos, que la burocracia y los procesos establecidos de manera general terminen por convertirse en procedimientos rígidos escritos en piedra y condicionando la autonomía necesaria para innovar con libertad.
¿Es tu empresa demasiado grande? ¿Condiciona tu estructura corporativa tu capacidad de innovación?
This article is also available in English in my Medium page, “From Google to Alphabet: the fight against isomorphism«
Con otro nombre ya lo he conocido, entonces lo llamaron Centros de Beneficio (Profit Center), oficialmente dividir una corporacion en secciónes y tratarlas como negocios separado que producen beneficios o pérdidas. Teóricamente cada Profirt Center es responsable de los los ingresos que genera y tiene autonomía para conseguirlos. Sobre el papel, muy bonito.
El problema ocurre cuando eso se intenta llevar a la practica y como fue nuestro caso, decidimos representar otros productos que no eran de la compañía para aumentar nuestros ingresos. Entonces se acabó la autonomía, existíamos exclusivamente para vende lo que producían otros Profit Center, a los que había que comprar la producción al precio que nos marcaran.
¿Te crees que a Tony Fadell, le van a permitir que «robe» empleadoa a otras de «Alphabet» prometiendo mejores sueldos, o que entre en guerra de precios en publicidad, con el fin de llevarse los anuncios que van a parar a otras empresas del grupo?
Para ese viaje no se necesitaban alforjas.
Buenas, yo pensé que más que una estructuración corporativa para la eficiencia en la toma de decisiones, google se aventura a formar este conglomerado de empresas para optimizar la evasión de impuestos de manera «legal» de forma que sea más fácil trasladar empresas para tributar ganancias en aquellos países que le den más facilidades. Es una opinión personal, supongo que una decisión de tal magnitud habrá tenido en cuenta éstas y muchas otras bases…
Si el proceso de encontrar un gran líder para una gran compañía es complicado, es de esperar que cada una de esas divisiones de Google, ahora con plena autonomía, van a tener líderes «de segunda». Es decir, será difícil que todas consigan los logros en innovación, por ejemplo, que ha tenido la Google original. Microsoft perdió mucho por tener el líder equivocado.
En realidad Enrique, el isomorfismo no depende tanto del tamaño de la empresa, sino del «software» corporativo que reside en su interior.
Hace décadas, una empresa podía mantener el mismo esquema y cultura corporativa durante decenios, sin que se levantase una brizna de paja de su mercado., el paradigma entonces era IBM.
Actualmente, cualquier compañía sabe que debe enfrentarse a una continua evolución del mercado, en la que un golpe de viento puede desarbolar toda su estrategia de negocio. Lo vemos con el affaire Volkswagen, que ha puesto patas arriba toda una industria y barrerá el panorama y lo que se sabía hasta ahora de ese negocio o recordar a otros gigantes que se convirtieron en molinos, como Myspace.
Para Google no se trata solo de evitar el adocenamiento de una gran corporación, ya que parte de su éxito se debe a una estructura horizontal y no jerarquizada en la que se gozaba bastante autonomía en la toma de decisiones (Política del 20%, Google News, Labs, etc.) sino de evitar la percepción de tycon tecnológico de cara a los reguladores.
Por ejemplo en los inicios de la era PC, IBM era conocida por mantener una posición algo más que de dominio sobre el mercado de los ordenadores de escritorio, de una forma que sería impensable actualmente. Ahora, IBM ya no está en el negocio del PC. Lo que no está mal para una compañía que en sus inicios se dedicaba a fabricar molinillos de café.
No debe extrañarnos la probable evolución de Google, según se transforme el escenario actual, al igual que CTR tomo el nombre de IBM en 1924.
Uno de los cambios más notables y que quizá por eso ha pasado desapercibido, es el nuevo CEO de Google, Sundar Pichai.
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(Disclaimer. A los 23 dije «no» a la antigua IBM )
En la empresas grandes, o gigantes, es muy «fácil» hablar del cambio. Frases del estilo de «todo cambia menos el cambio» y otras se escuchan cada vez que el entorno da una vuelta de tuerca y te lo pone más difícil, especialmente si el que las dice está por encima de eso que llaman «mandos intermedios», o sea a esos que nos preguntan por el target y el market share.
Lo que en realidad faltan son gurus con ganas de arremangarse las mangas y trabajar por ese cambio. De luchar contra el conformismo y la mediocridad. De ilusionar a su equipo y a los de su alrededor por fuerte que sea la tormenta y veladas las amenazas por el miedo al cambio.
Mientras tanto, la calidad de innovar en las empresas depende del jefe que te toque y las medallas que este piense se va a poner gracias a las ideas de su equipo, pero eso sí, cambiando lo justo.
Lo más curioso de todo resulta cuando los directivos de la empresa, siendo conscientes de la rigidez provocada por la excesiva procedimentacion necesaria en las mega empresas, deciden que para que algo cambié la solución es crear una empresa compartida con una más pequeña y, si el tema funciona, lo compran y 2 años más tarde cierran la unidad de negocio…..
En mi opinión, no se trata tanto de la dificultad o no que tuviese Google en tomar decisiones, sino en facilitar su defensa frente a las acusaciones sobre abuso de posición dominante, que en parte, se fundamentan en la capacidad de cruzar información entre los diferentes productos que ofrecía Google desde una misma empresa… No creo que cambiar el sistema de toma de decisiones justifique una modificación estructural corporativa así y en una empresa donde se presume de libertad para innovar.