Hay decisiones empresariales que envejecen mal. Y luego están aquellas que nacen directamente obsoletas, como si hubieran sido diseñadas para demostrar hasta qué punto una organización ha perdido el pulso de su tiempo. La insistencia de Amazon en imponer políticas de return to office cada vez más rígidas pertenece claramente a esta segunda categoría. No solo ignora décadas de investigación sobre productividad, motivación y trabajo del conocimiento, sino que además desprecia las posibilidades de libertad, flexibilidad y eficiencia que la tecnología ha abierto de forma irreversible.
Artículos recientes describen un clima interno cada vez más tóxico, con sistemas de control para detectar quién cumple y quién no con la presencia física obligatoria en la oficina, y con empleados que interpretan, con bastante lógica, estas medidas como una forma encubierta de forzar salidas sin asumir el coste reputacional ni económico de despidos directos. No es algo nuevo: ya en 2023, medios como CNBC, Quartz o Fast Company recogían el profundo malestar de la plantilla ante decisiones repentinas, mal explicadas y percibidas como absurdamente arbitrarias. Más recientemente, incluso The Guardian se preguntaba cómo una empresa que fue símbolo de excelencia operativa y obsesión por el cliente ha acabado convertida en una organización burocrática, rígida y sorprendentemente mediocre en muchos aspectos.
El problema no es sólo que Amazon vaya «contra la corriente»: es que va contra la evidencia. El trabajo distribuido e híbrido no es una moda pasajera ni una concesión ideológica: es una consecuencia directa de la digitalización del trabajo del conocimiento. Obligar a personas altamente cualificadas a desplazarse diariamente para hacer exactamente lo mismo que pueden hacer mejor, con más concentración y menos fricción desde cualquier lugar no es gestión, es desconfianza institucionalizada. Y la desconfianza, cuando se aplica de manera sistemática, destruye culturas organizativas con una eficacia impresionante.
El efecto más perverso de estas políticas es que no provocan una reducción «neutra» de plantilla: si el objetivo estratégico de Amazon fuese, como muchos sospechan, reducir headcount sin anunciar despidos masivos, esta sería probablemente la peor manera de hacerlo. No se van los empleados menos comprometidos, ni los menos productivos, ni los menos valiosos: se van, precisamente, los que saben que pueden irse. Los que tienen experiencia, reputación, redes profesionales y opciones reales en un mercado que sigue demandando talento de alto nivel. Los mejores. Los que no necesitan aguantar decisiones absurdas porque saben que en otras empresas pueden trabajar de forma distribuida, híbrida o flexible. Y además, ser tratados como adultos responsables.
El resultado es una descapitalización silenciosa pero constante de conocimiento organizativo. Los senior engineers, los product managers experimentados, las personas que entienden los sistemas complejos porque los han construido o mantenido durante años, son sustituidos, cuando lo son, por perfiles más junior, más baratos y, sobre todo, con menos capacidad para cuestionar decisiones. La empresa pierde memoria, pierde criterio y pierde calidad en la toma de decisiones. Y eso, en una organización del tamaño y la complejidad de Amazon, no es un detalle menor: es una receta perfecta para el deterioro progresivo.
Además, el mensaje externo es devastador. En un mercado de talento global, Amazon está diciendo alto y claro que desconfía de sus empleados, que valora más el control que los resultados y que prefiere políticas del siglo XX para gestionar trabajo del siglo XXI. Mientras tanto, competidores más pequeños, más ágiles o simplemente más inteligentes en términos organizativos ofrecen exactamente lo contrario: autonomía, flexibilidad y confianza. No es casualidad que muchos de los profesionales que abandonan Amazon acaben en empresas donde nadie les mide por el tiempo que pasan sentados en una silla, sino por el impacto real de su trabajo.
La ironía es que Amazon, una de las compañías que más ha hecho por construir la infraestructura tecnológica que permite el trabajo distribuido a escala global, parece incapaz de aplicarla a sí misma. Como si la nube, las herramientas colaborativas y la automatización solo fuesen buenas para venderlas, pero no para replantear su propio modelo de gestión. Es una contradicción tan evidente que resulta dolorosa.
A largo plazo, estas decisiones no solo empeoran el clima laboral y dificultan la atracción de talento: además, hacen a la empresa menos innovadora, menos resiliente y menos competitiva. Porque las organizaciones que triunfan no son las que fuerzan a la obediencia, sino las que saben crear contextos en los que las personas quieren dar lo mejor de sí mismas. El return to office obligatorio de Amazon no es solo una mala idea: es, probablemente, una de las peores y más estúpidas decisiones de gestión de los últimos años. Y lo más preocupante no es que exista, sino que alguien dentro de la empresa siga creyendo que tiene algún tipo de sentido.
This article is also available in English on Medium, «Amazon: built for the Cloud, managed like it’s 1999»
enshittification aplicado a sí mismos. Al menos son coherentes, igual de malos por fuera que por dentro.
Me mantengo en Amazon por las series, juas. Cuando eso empeore, me pierden también. Los sobreprecios de comprar en Amazon también van empeorando con el tiempo y finalmente me voy cansando y volviendo a Media Markt o similares (por cierto, vendido a los chinos)
Creo que confían en que van a aplastar cualquier competencia que surja porque tienen el poder para hacerlo y ya lo han hecho varias veces. Me da mucha pena, porque veo a la mayoría de empresas tomando decisiones cortoplacistas y las consecuencias las vamos a pagar todos
Lo imperios, sean del tipo que sean, no tienen ADN (millones de años de evolución)… son meras representaciones de un adn social negativo y, normalmente, megasiliconado.
Ni Alejandro Medio dejó cuajar un auténtico ADN… y lo de los romanos ya fue un caso de los Monty Python.
Y Bezos es un simple infinitésimo.