¿Qué diablos es Jet.com (y por qué vale seiscientos millones de dólares sin haber vendido nada aún)?

Jet logoLas noticias con respecto a Jet.com se empiezan a acumular, lo cual resulta bastante paradójico en una compañía que ni siquiera tiene todavía una página web en la red más allá de un simple saludo con un diagrama y un escueto “saber más”. Sin haber empezado actividades de ningún tipo, la empresa ha sido portada de Business Week, y protagonista de artículos en Forbes, en The Wall Street Journal, en Inc., en Re/code y en muchos sitios más.

Mirando con algo de detalle esas noticias, podemos seguir la cronología de las inversiones recibidas por la compañía: cincuenta y cinco millones el pasado julio, veinticinco millones más en septiembre, ciento cuarenta millones más en febrero… una inversión total que valora actualmente a la compañía en nada menos que seiscientos millones de dólares… antes siquiera de haber lanzado su producto o haber hecho público prácticamente ningún detalle sobre lo que pretende hacer.

El análisis de lo que podemos entrever de Jet.com es interesante por lo que tiene de inusual: generalmente, los emprendedores parten de un mínimo producto viable que puedan mostrar o poner a prueba, de una primera versión con la que intentar valorar la posible acogida, o de algún tipo de concepto razonablemente único o defendible. El primer tramo de la andadura de una empresa de nueva creación suele ser extremadamente complejo, plagado de dificultades e incertidumbres, con dificultad para obtener recursos, e incluso con replanteamientos estratégicos más o menos agresivos en función de las circunstancias. En este caso, sin embargo, nada de esto ocurre. Todo va como la seda: la compañía pide dinero, y lo obtiene sin ningún tipo de problemas, por extraño que nos pueda parecer que alguien entregue 220 millones de dólares a una empresa que no solo no ha demostrado nada aún, sino que ni siquiera ha iniciado sus actividades. Todo lo que los inversores tienen para valorar el proyecto es un anuncio de lanzamiento de un concepto tan aparentemente explorado en la red como un shopping club, un sitio donde adquirir una muy amplia gama de productos a buenos precios sujetos a elevados descuentos, en el que únicamente pueden entrar aquellos que previamente paguen una cierta cantidad en concepto de pertenencia. Y por supuesto, el hecho de que detrás de la idea está Marc Lore, anteriormente CEO de Quidsi, Inc., compañía matriz de iniciativas como Diapers.com, Soap.com o Wag.com.

Entre 2005 y 2011, Marc Lore y su amigo de la infancia Vinit Bharara fueron capaces de posicionar estas compañías como algunas de las más importantes en el comercio electrónico estadounidense, especializadas en la venta de artículos como pañales, productos de cuidado personal, artículos para mascotas, etc., con posiciones muy fuertes en los rankings de compañías en el entonces incipiente mercado del comercio electrónico, y con una muy amplia base de clientes leales y recurrentes. En busca de mejoras operativas y logísticas, la compañía estableció redes de almacenes en zonas próximas a áreas urbanas importantes para mejorar la eficiencia del reparto, diseñó y puso en práctica algoritmos para minimizar los costes de envío, e incluso automatizó sus almacenes mediante robots de Kiva Systems (que terminó por convertirse en la adquisición estrella de Amazon en el año 2012). Finalmente, en 2011, la compañía de Marc Lore fue adquirida por Amazon por $545 millones de dólares.

La idea de Jet.com es la de un club de compra convencional: pagas alrededor de cincuenta dólares al año en concepto de pertenencia al club, y eso te permite comprar con precios entre un 10% y un 15% menores que los de sitios de comercio electrónico convencionales debido a que al empresa opera con márgenes próximos a cero. La compañía no gana nada con las transacciones, traspasa todo el margen al consumidor, y gana el dinero en las cuotas de socios. Básicamente, se trata de pagar por el privilegio de comprar ahí, lo que además genera un nada despreciable efecto de lealtad inducida (“dado que ya he pagado, sigo comprando ahí”). Además de esa somera descripción de actividades, se sabe que la compañía emplea tácticas muy agresivas para promocionar la adquisición de clientes mediante el desarrollo de los llamados insiders, que ha creado un programa de afiliados que entrega periódicamente a sus usuarios cheques-regalo de las marcas participantes en l sitio para así atraerlas e incentivarlas para vender a través de su canal, que tiene ahora mismo unos cien empleados, que ha reagrupado a bastantes de los directivos que tenía en Quidsi, que pretende gastarse la gran mayoría del dinero que ha obtenido en marketing… y que pretende posicionarse como una especie de anti-Amazon. En su momento, el relato de la historia que terminó con la adquisición de su compañía tuvo bastante de traumático: al ver el ascenso de Diapers.com, Amazon bajó agresivamente el precio de los pañales hasta un tercio, asumió una pérdida de más de cien millones en tres meses, y forzó a Lore a vender la compañía cuando, en plena crisis económica, fue incapaz de obtener financiación. Tras permanecer algo menos de dos años y medio en Amazon, Lore salió, se tomó un respiro viviendo en la región vitivinícola de California, y se puso manos a la obra con lo que algunos califican como “su plan de venganza“.

Una buena historia, un protagonista con probada capacidad para poner este tipo de proyectos en marcha, y un concepto, el del club de compra que, aunque explorado, se ha limitado por el momento a ideas más relacionadas con el desarrollo de canales secundarios, con la discriminación de precios para artículos de moda o estacionales. Aplicar esa idea al comercio electrónico horizontal o generalista requiere de mucho, muchísimo volumen, de una escala brutal, y de ponerle el valor necesario para enfrentarse a un gigante de esa categoría como lo es Amazon. Por la razón que sea, Marc Lore ha logrado ya convencer a una nada despreciable cantidad de inversores de que su plan va a funcionar. Y aquí estamos, hablando de una compañía que aún no ha probado absolutamente nada públicamente, pero que ya ha conseguido algo muy importante: generar una desmesurada cota de interés. Y si todo va como su fundador pretende, es muy posible que nos quede mucho por ver…

 

ACTUALIZACIÓN (23/07/2016): algo más de un año después, Jet.com lo sigue intentando, aunque está aún muy lejos de compararse con Amazon en ninguna dimensión…

 

 

This article is also available in English in my Medium page, “What on earth is Jet.com and why is it worth $600 million?

9 comentarios

  • #001
    Antonio Castro - 4 marzo 2015 - 08:50

    Lo que yo imagino que han visto los inversores en una compañía con una idea muy buena, y muy, pero que muy ambiciosa. Una vez que llega la primera apuesta fuerte es inevitable que surja la pregunta “¿Qué está pasando aquí?” y si el planteamiento tiene sentido…

    A mi me parece una apuesta muy inteligente, por la enorme transparencia que necesitará un tipo de negocio de ese tipo. Caso contrario no tendría el menor sentido. Pagas una cuota a cambio de algo muy concreto y la transparencia va a ser un requisito imprescindible para que funcione.

    En un negocio de ese tipo sabes que el margen de beneficio no va a ser nunca desmesurado y que un aumento del volumen de negocio se trasladaría inmediatamente a la reducción de las tarifas. Lo que quiero decir, es que si no logran que los miembros del club se sientan realmente beneficiados con unas condiciones cualitativamente mejores a las de una tienda tradicional, el proyecto fracasará.

    Creo que todo el mundo que está apostando por esta idea se ha dado cuenta de que consiste en una nueva forma de vender capaz de competir con lo que existe, y que atraerá al tipo de clientes que cualquiera querría tener. El perfil del cliente es el del que comprará con cierta regularidad y que será fiel.

    Parece que hay mucha especulación. Ignoro hasta que punto se está sobredimensionando este entusiasmo financiero y si se puede llegar a hablar de burbuja ahora o en algún momento, pero es un proyecto muy interesante.

  • #002
    Jorge - 4 marzo 2015 - 09:40

    La bajada de precios por debajo de costes que hizo Amazon para echar a Diapers del mercado, ¿no es una práctica regulada en USA? Parece una política de precios predatorios en toda regla.

  • #003
    Gorki - 4 marzo 2015 - 11:20

    Las cooperativistas de compras, es una idea que está en alza y que funciona bastante bien en muchos sitios a pequeña escala.

    Mi hijo perteneció a una en Alicante que actuaba de central de compras de productos “eco”, que creció a partir de la propia financiacion de los socios y que ahora debe andar por los 200 socios, que en realidad surten a muchas más familias pues cada uno compra para amigos y familiares y ya tiene un almacén propio y algunos empleados en plantilla.

    Cuando mi hijo se trasladó a trabajar a Valencia, se llevo la idea y también allí consiguió abrir una cooperativa similar que tiene ya bastantes socios y llega camino de alcamzar una razonable estabilidad económica. Hace poco abrieron el primer almacén de reparto.

    Indudablemente esta idea está en la cresta de la ola y navega con viento a favor, buscando para productos de consumo habitual, un punto medio entre el pequeño productor y el consumidor final, saltando varios niveles de distribución y utilizando los canales paralelos de comercialización y donde la selección de productos a poner a la venta, se realiza en pruebas comparativas, consejos y críticas de los propios consumidores finales y no por campañas orquestadas de marketing y publicidad. Si entran en estas operaciones potentes compañías bien financiadas, va a ser necesario revisar en muchas empresa dedicadas a producto de consumo habitual los principios de marketing y canales de venta que actualmente tienen montados pues pueden quedarse obsoletoa.

    Otra cosa es que en esta operación haya o no burbuja especulativa, A mi me parece que hay un poco de eso, pero realmente habría que conocer más sobre la idea que pretenden desarrollar para poder pinar.

  • #004
    Rubén Velasco - 4 marzo 2015 - 11:48

    Hola,

    Amazon ofrece pagar un importe al año para no tener gastos de envío. Eso implica un efecto de lealtad inducida igual al del caso de Jet.com
    ¿Puede considerase que Amazon ya está presentado batalla a ese modelo?
    Gracias

  • #005
    Luis Rodríguez - 4 marzo 2015 - 15:47

    “Aplicar esa idea al comercio electrónico horizontal o generalista requiere de mucho, muchísimo volumen, de una escala brutal, y de ponerle el valor necesario para enfrentarse a un gigante de esa categoría como lo es Amazon.”. Si pero, si no recuerdo mal, Amazón no comenzó con una escala brutal.

  • #006
    Pablo Esau Hidalgo Pimentel - 4 marzo 2015 - 23:41

    En EUA existe un modelo de negocio idéntico pero de venta tradicional, cadenas como Sams Club o Costco (probablemente ya las conozcan) cobran una tarifa anual para que tu puedas comprar ahi. Los precios son significativamente más bajos y también venden productos exclusivos para sus cadenas (marcas o la presentación del producto no se ven en otras tiendas). El ahorro es muy considerable, pero la “desventaja ” es que estas cadenas generalmente venden productos empacados en grandes cantidades; paquetes de dentífrico de 6 unidades, aceite para cocinar de 5 litros.

    Estas cadenas están hechas principalmente para negocios de venta al menudeo, pero han sabido vender a familias que puedan comprar “grandes” volúmenes de mercancía para su propio consumo; de un mismo producto podemos encontrar una caja con 6 unidades pero también una caja con 112 por ejemplo.

    Por experiencia propia ir a este tipo de establecimientos supone una nueva y diferente forma de comprar, un cambio muy significativo con repecto a ir un supermercado tradicional.

    Llevar este modelo de negocio al comercio en línea supone un reto muy grande, no solo es el hecho manejar precios bajos y crear una fidelidad del usuario si no es también simular una experiencia de compra completamente diferente a la tradicional (en línea). En mi opinión me gusta más ir a este tipo de establecimientos que a los tradicionales.

  • #007
    Antonio Castro - 5 marzo 2015 - 06:40

    #005 No es como empieza, es como acaba.

  • #008
    Santi Oliveras - 5 marzo 2015 - 16:45

    Parece que Amazon está en el punto de mira de muchas empresas, ya que por ejemplo SHOP.COM, que le compró precisamente este dominio a Amazon hará un par o tres de años, también está intentando coger cuota de mercado, con su programa de puntos SHOP TRACKER (puntos que se acumulan por tus compras y las compras de tus referenciados, lo que yo llamo como socializar tus compras o modificar tus hábitos de compra y de tus amigos hacia el e-commerce en beneficio común?).
    Aunque lo veo muy difícil, ya que Amazon es mucho Amazon… pero su idea también es buena y hasta cierto punto revolucionaria (no lo he visto en ninguna otra web).

  • #009
    Diseño tienda online - 26 marzo 2015 - 13:44

    Es impresionante conseguir ese volumen de inversión sin tener nada, tienen que ser muy convincentes con sus inversores.

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