Las empresas, sean del tipo que sean, son estructuras sociales que gestionan información. Esa función de gestión de información es percibida como de mayor o menor entidad en función de una amplia cantidad de variables entre las que están el tipo de empresa, la industria en la que se encuadra, el tamaño o la estabilidad de su entorno, y muchos más, pero existe en grados que pueden ir desde la gestión de la información interna necesaria para la coordinación de las actividades, hasta complejos sistemas de vigilancia del entorno, de tendencias o de la competencia.
La función de innovación en las empresas tiene una enorme dependencia de esa gestión de la información. Las empresas, como las personas, no suelen generar ideas innovadoras de la nada. La innovación, en un número elevado de casos, proviene de la exposición a ideas nuevas, a entornos diferentes, a procesos de formación, y a otras situaciones relacionadas con la exploración. Situaciones que, además, muchas empresas tienden a considerar como exclusivamente propias de un «Departamento de Innovación», en una vocación por la especialización supuestamente orientada a la productividad cuyo efecto secundario más habitual es únicamente privar a la compañía de innumerables oportunidades que podrían surgir procedentes de la visión que tienen otros trabajadores en otros departamentos.
En el fondo, la supuesta vocación por la innovación de muchas empresas adolece de un problema fundamental: que es mentira. Que en realidad, los directivos al frente de esas empresas prefieren entornos caracterizados por la estabilidad, y tienden a descalificar de manera inmediata cualquier idea innovadora porque supone una amenaza a su percepción de equilibrio. Enclaustrar la innovación en un departamento específico es una manera de intentar controlarla, de que no suponga un factor de distracción, de que pueda ser tamizada antes de convertirse en una perturbación. Ese proceso, que tristemente suele caracterizar el crecimiento de muchas empresas, esconde en realidad la esclerotización de sus mecanismos innovadores, que suele tener lugar en paralelo con la fosilización de sus líderes.
¿Cómo deberían procesar la información las empresas si quieren procurar un entorno caracterizado por la innovación? En primer lugar, entendiendo que la empresa gana cuando sus trabajadores están alerta a las noticias que proceden del entorno, entendido este de una manera amplia. Dedicar tiempo a leer el periódico por la mañana u hojear la prensa deportiva mientras se toma un café aporta más al equilibrio mental de los trabajadores que a la innovación como tal, aunque pueda beneficiar al hecho de que las pausas, en muchos casos, favorezcan el proceso creativo. Pero la lectura no sistematizada, por lo general, aporta poco a los procesos innovadores, porque ofrece muy pocas oportunidades a un tratamiento posterior.
Idealmente, las empresas deberían buscar mecanismos de lectura social: del mismo modo que muchas herramientas ofrecen índices de popularidad, deberíamos ser capaces de ofrecer a nuestros trabajadores entornos en los que mantenerse informados de lo que ocurre en la industria, combinados con otras fuentes elegidas libremente. Al tiempo, deberíamos incentivar el descubrimiento y la contribución, en forma de herramientas que permitan crear repositorios y contribuir a ellos con comentarios o simplemente con estadísticas de participación. Una empresa con personas que tienden a manejar una serie de fuentes comunes permite el desarrollo de conversaciones y de creatividad asociada a dichas fuentes, sin impedir que la inspiración, ocasionalmente, pueda provenir de otras. Combinando esto con indicadores internos, se favorece un entorno informado, consciente del entorno, y dispuesto a explorar – primero mentalmente, después en modo social – oportunidades que puedan surgir en el ámbito corporativo.
Empresas que han probado entornos de este tipo, en desarrollos tan simples como los grupos de LinkedIn, suelen mostrar mejoras claras en su clima de innovación, y desarrollan además entornos sociales en los que muchos trabajadores encuentran factores de motivación. En la era post-industrial, el mejor trabajador no es el que se especializa hasta el límite y únicamente es eficiente en una tarea muy específica, sino el que mantiene una visión amplia y de conjunto que le permite aportar cosas que, en muchas ocasiones, no tienen una relación directa con su trabajo.
Una empresa carente de inputs no puede, por mucho que lo intente, ser innovadora, porque le falta el material con que alimentar esa innovación. Pero una empresa en la que esos inputs no estén bien gestionados, que no ofrezca ese entorno en el que procesar, discutir, comentar y almacenar esos inputs cuando son considerados relevantes, pierde igualmente oportunidades y tiende a trivializar la importancia de esa información. En último término, esa gestión de información puede además vincularse con outputs, convertirse en un escaparate interno o incluso externo – con todo lo que conlleva comentar noticias que, en muchos casos, pueden hacer referencia a desarrollos hechos fuera de la compañía, incluso por competidores – que permita ofrecer una imagen de la empresa como innovadora, consciente de los movimientos y tendencias de su entorno. Outputs que, gestionados de la manera oportuna, se convierten en muchos casos en páginas web cuyo desarrollo las acerca cada día más a ser una especie de revista de actualidad sectorial o de temas relacionados, que un simple «folleto electrónico». Y outputs que, además, permiten la generación de indicadores y métricas susceptibles de realimentar el proceso.
En el fondo, simple gestión de la información. Pero en la práctica, muy difícil de llevar a cabo, y uno de los factores que más afectan al sostenimiento y a la visión de la empresa como un entorno innovador. Y un modelo que caracteriza claramente el desplazamiento de las empresas desde una economía industrial caracterizada por el énfasis en la productividad, a una post-industrial en la que otro tipo de factores tienden a tomar cada vez mayor protagonismo.
(This post is also available in English in my Medium page, “Corporate innovation and information management«)
Una de las actitudes que más perjudica al tejido industrial es un foco excesivo en la competitividad, no existe una conciencia de defensa común de un sector industrial entre todos los que lo componen. Cosas tan estúpidas como la guerra de estándares enfocan en la competitividad pero dañan a todo el sector. No sirve de nada tener inputs si luego te enfocas en como joder a tus clientes sin que lo noten demasiado. Al final lo notan.
Muchas empresas dedican más tiempo a diseñar estrategias que hagan pupa a la competencia que en diseñar estrategias que aumenten la satisfacción de sus clientes.
Podría estar diciendo auténticas bobadas porque sé positivamente que no valgo para empresario, pero las empresas que se enfocan en hacer enemigos y se olvidan de hacer amigos creo que suelen acabar mal.
Estoy de acuerdo con la mayor parte del artículo y en lo complicado que es generar dinámicas no forzadas de atención al entorno, que además tengan un poso en las organizaciones para que puedan madurar como ideas y en su caso, proyectarse como oportunidad a desarrollar. Todo el mundo es creativo.
Sin embargo, en la frase «el desplazamiento de empresas desde una economía industrial caracterizada por el énfasis en la productividad, a una post-industrial en la que otro tipo de factores….» reconozco el cambio que se ha dado hacia modelos de trabajo de conocimiento dejando el mundo industrial de lado por razones de rentabilidad. Sin embargo parece que olvidamos las cosas que hacíamos bien en el entorno industrial. La productividad y su mejora me parece algo para no olvidar.
Me parece un error de bulto despreciar el concepto de productividad en el trabajador del conocimiento. Parece ser que no es importante este concepto como variable a seguir, como indicador de gestión. Los trabajadores del conocimiento somos el 70-80% de los gastos de estructura de las empresas de servicios o de los departamentos administrativos, de diseño, de ingeniería….. sin embargo, el concepto de productividad aparece demonizado por venir del del mundo industrial o por causas mas oscuras.
Parecemos dioses (con minúscula) en nuestro pedestal, que hacemos tareas y trabajos que NO se pueden valorar en términos de productividad, y sin embargo, son claves en nuestros resultados y por ende en nuestra competitividad.
Eso si, midamos la productividad global, la macro, en PIB por trabajador, que seguirá creciendo en base a la destrucción de empleo, a empleo precario que con 3 hace labores de 5. ¿Y la productividad personal?, ¿y la del equipo?, ¿y la de la empresa? ¿Donde están?
NO estamos gestionando de manera estructurada y profesional ese parámetro crítico que es la productividad de los trabajadores del conocimiento. Acaso tememos salir mal en la foto. Creo que lo peor es no hacer nada, como hasta ahora. Este cambio de paradigma, nos va a permitir desarrollar un oceano azul que nos lleve a ser mas competitivos por abordar algo que no estamos teniendo en cuenta.
Quizás esas mejoras de productividad, mediante acciones concretas y medibles, nos lleven a generar espacios temporales que podamos dedicar a leer, conocer, debatir, bien de manera estructurada o informal, aspectos que pudieran tener relación con la empresa. La puesta en marcha de la creatividad.
Un Saludo.
Eduardo Arróniz
http://blog.moigoi.com
estoy plenamente de acuerdo lo dificil es establecer los limites de un tipo de empresa y otro tipo el volumen de ventas no es parametro de medida pues unos con poco venden mucho
Para mi, lo mas difícil es darle valor al input y al output.
Se me ocurren varios escenarios:
Entra una informacion en la empresa, la posibilidad de ampliar mercado a un país determinado. Se comparten informaciones alrededor de ese tema, sus implicaciones, sus consecuencias, si el producto se modifica, etc.. Implicar en la discusión del tema a todo el personal, afectaría a contribuir a generar una mejora en dicho proceso?
Se plantean dos ideas en una empresa e interesa validar en que sentido aplicarla. Se lanza un input externo y se recibe una respuesta como output, por ejemplo en una red adecuada o en la propia red de clientes. (En México había un local que servia el vino que sus clientes habían elegido).
Otro escenario es cuando el input es una noticia que puede afectar positivamente en un cambio en la empresa, que apunta a opciones pero que todavía no ha tenido forma. El output seria el resultado, o el tanteo, o la exposición abierta, o un showroom de pruebas, o un laboratorio incorporado de habilidades dentro de la empresa.
Una de las claves es que la mayor parte de las empresas carecen de sistemas para gestionar información alrededor de todo eso que se llama vigilancia tecnológica para crear inteligencia competitiva. En nuestro país sigue siendo marginal el número de empresas que trabajan y acoplan eso a su estrategia. Hay una ceguera brutal entre nuestros directivos y empresarios en todo lo que se refiere a temas vitales como las amenazas de otros entornos geogáficos (antes de que lleguen obviamente ) o las tendencias (sociales-culturales-tecnológicas-antropológicas). En la mayor parte de las veces se podrían crear plataformas sencillas de gestión de información con un simple wordpress, pero muchas de nuestras organizaciones parece ciencia ficción y todo lo que sea ir + allá de la intranet es visto como algo utópico o de jóvenes freakies que quieren hacer cosas. Un saludo y gracias por las reflexiones.
Muy de acuerdo con el artículo en lo que respecta a la departamentalización de la innovación: o es producto del miedo a la pérdida de equilibrio (o visión equilibrada) o es el miedo a que me roben el queso. No obstante, creo que una parte de ese miedo se debe a la dificultad, o imposibilidad hasta el momento, creo, de medir el factor productividad en los trabajadores del conocimiento. Los trabajos relacionados con la información, las más de la veces, se están redefiniendo según las tecnologías nos impelen a ello porque se pueden hacer cosas que antes no se hacían o se pueden hacer mejor. Eso hace que su «industrialización» sea efímera y poco operativa, sobre todo en estructuras medianas y grandes.
Langdon Morris dice que en toda empresa innovadora debería haber un «Innovation Champion» que sirva como catalizador de la innovación dentro de ella.
Y aclara:
«Innovation Champions function in all three roles that are essential to the spread of new ideas: they are mavens, who have deep knowledge that they are keen to share, salesmen who influence others to take action, and connectors who have strong relationships with many people. In all of these roles, the underlying emphasis is on defining the pursuit of innovation as a normal, expected behavior».
Estoy 100% de acuerdo con el artículo de Enrique, y creo que una gran parte de las fallas en estos campos las tienen los directivos mayores de 50 años (generalizando). Al provenir de otra era, y de otro tipo de formación, desconocen el poder de la información, y no encajan en la sociedad de la información.
Aunque me gustaría saber si en las escuelas de negocio realmente se apunta a esto, o se sigue enseñando lo mismo de siempre, con un mes del MBA dedicado a innovación, y listo…
Hola Enrique,
Estoy totalmente de acuerdo con lo que mencionas.
Para mi esta claro que gestionar la información correctamente en la empresa (sobre todo la información externa) es fundamental para activar el proceso de creatividad de innovación y del conocimiento para llevarla a cabo. A eso dedico mi vida.
La dificultad para articular y crear una empresa innovadora esta en la falta de ejemplos que tenemos para crear una empresa que aprende y gestionar el conocimiento que esta asociado a la innovación. y todo esto tiene mucho que ver con la información externa como dices.
Una de las soluciones a este problema esta precisamente en la curación de contenidos que puede usarse para alimentar los procesos de innovación y toma de decisiones a la vez que dar munición al marketing de contenidos.
Un saludo
Ramón
El problema con la medida de productividad en algunos trabajos es que se utiliza fundamentalmente para asignar incentivos.
Una métrica que puede ser perfectamente válida como indicativo y fuente de información se desvirtúa automáticamente en cuanto los trabajadores percibimos que va a tener consecuencias.
Terminamos trabajando no para producir mejor, sino para satisfacer la estadística, salir guapos en la evaluación y conseguir un aumento o bonus.
Y no, esa picaresca no es patrimonio nacional. Este tipo de sistemas externos se han mostrado dramáticamente perjudiciales en otros países. Por ejemplo, el «no child left behind», o sea las reválidas con que ahora Wert nos quiere regalar, ha sido devastadora para el sistema educativo de los USA.
Quien no tenga hijos en edad escolar (o no quiera esperar a sentirlo en sus carnes) puede ver una versión dramatizada en «The Wire», excelente serie en cualquier caso.
Hola Enrique,
Me ha gustado el artículo, toca un tema que me interesa muchísimo: ¿cómo «hacer una lectura social» de lo que ocurre en el entorno, para reaccionar e innovar antes y mejor que los demás?. Esto es pura Inteligencia Competitiva.
Todavía muchos directivos hacen «su» seguimiento de modo personal. O bien no tienen un modo «formalizado» de debatir y construir nuevo conocimiento con otras personas de la empresa, o bien, lo que es más grave, lo tienen pero no lo usan. Compartir reflexiones sobre lo que pasa «ahí fuera» es básico para poder tener opciones de innovar con un mínimo nivel.
Quiero aportar dos claves fundamentales:
1.- Hay que enfocar y alinear nítidamente el análisis del entorno, su debate y la puesta en valor en torno a los RETOS de la empresa.
2.- Hay que implicar al máximo a las personas en este PROCESO, creando EQUIPOS de trabajo asociados a los RETOS. De este modo cada persona de cada equipo entiende que se le valora especialmente por algo concreto y abordable, se fomenta la colaboración con otras personas y se logran ideas/resultados sistemáticos. Hay que dar libertad a los equipos y hay que pedirles resultados.
Modestamente es lo que hemos automatizado en Hontza http://www.hontza.es
Es una plataforma de software libre (gratis, descargable, modificable), que invito a utilizar a todo el que quiera mejorar su proceso de innovacion.
Saludos
Juan Carlos Vergara
Innovar significa buscar nuevos terrenos para explorar, esto permite que los emprendedores busquen nuevas formas e ideas de lograr un cambio llamativo e interesante que fomente fortalecimiento empresarial.