El Blog de Enrique Dans

Sobre la compra de Minecraft, en Cinco Días

Escrito a las 11:06 am
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Microsoft compra más que un juego con Minecraft - Cinco Dias (pdf, haz clic para leer completo)Marimar Jiménez me pidió que le resumiese en un correo electrónico las que eran, en mi opinión, las claves en positivo y en negativo de la adquisición de Mojang, desarrolladores de Minecraft, por parte de Microsoft. Hoy me cita en su artículo en Cinco Días titulado “Microsoft compra más que un juego con Minecraft” (pdf).

A continuación, el texto completo de mi respuesta:

 

Lo positivo: Microsoft se hace con una comunidad muy grande de usuarios muy comprometidos, que juegan a algo que tiene muchísimo más fondo que el simple juego, y que puede servir para desarrollar herramientas de aprendizaje interesantísimas en el futuro, que además se podrían beneficiar del carácter multiplataforma del juego (y más aún si cuenta con los recursos de Microsoft para el desarrollo). Minecraft es como una versión digital del Lego: a los padres les gusta que sus hijos jueguen, lo perciben como educativo, como una forma de desarrollar habilidades en temas que van desde el diseño al hosting o a la gestión de comunidades. Microsoft ha demostrado a lo largo del tiempo tener una buena sensibilidad en la gestión de comunidades de gamers, y la comunidad de Minecraft, bien gestionada, puede ser lucrativa y tener desarrollo futuro. También positiva es la oportunidad que una operación de adquisición en Suecia ofrece a Microsoft de dar uso a la caja generada por sus operaciones internacionales, unos beneficios que no puede repatriar a los Estados Unidos sin hacer frente a un cuantioso gasto fiscal.

Lo negativo: Claramente, lo que más valor puede sustraer a la operación es el hecho de perder a los fundadores de la compañía. En muchos casos, la forma que toma una comunidad de usuarios tiene mucho que ver con la manera en que los fundadores la gestionan, como lo tiene también la funcionalidad y la evolución de la funcionalidad del juego En muchos sentidos, Microsoft se encuentra ahora con una comunidad funcionando que, de entrada, reacciona a la adquisición con escepticismo – o incluso con cierto riesgo de alienarse y abandonar el juego – y tiende a responder mal ante prácticamente cualquier cambio. Los grados de libertad que Microsoft tiene para modificar Minecraft son bastante menores de lo que parece, si no quiere arriesgarse a un fenómeno de abandono masivo, de pérdida del “cool factor”. Por otro lado, el efecto que Minecraft puede tener sobre las preferencias de los usuarios en la adquisición de dispositivos móviles, de Windows Phones (que han descendido ya del 2.5% de participación de mercado) es prácticamente nulo.

Apple, U2 y el nivel de permiso

Escrito a las 6:35 pm
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Songs of innocence - U2Cerrar un evento comercial de presentación de producto con una actuación musical es algo relativamente habitual. Que para cerrar tu evento te lleves nada menos que a U2, uno de los grupos de popularidad más universal, lo es un poco menos, y está al alcance de pocos. Pero si además de pagar a U2 su elevadísimo caché, decides rascarte el bolsillo para regalar su último disco a tus quinientos millones de clientes, lo menos que podrías esperar es que la acción comercial fuese un éxito absoluto, y que todos esos clientes estuviesen contentísimos contigo.

En lugar de eso, lo que inicialmente parecía una buena idea ha obtenido una enorme avalancha de quejas y de insultos más o menos destemplados de usuarios que no solo consideran que la acción de la compañía es calificable, en el mejor de los casos, de spam, sino que han llegado al punto de compilar tweets expresando su disgusto en una página titulada “Who is U2?” Wired ha ha llegado incluso a publicar un artículo titulado “Cómo limpiar tu iTunes de ese horrible álbum de U2“, y la compañía ha terminado por anunciar que permite a los usuarios eliminar el álbum, y ha creado una página de soporte para ayudarles a que lo hagan.

¿Qué ha fallado? Hace no mucho tiempo, en junio del pasado año, Samsung ofreció a los poseedores de sus dispositivos Galaxy S III, Galaxy S4 y Galaxy Note el acceso a un disco de Jay Z varios días antes de que saliese al mercado: la acción fue considerada un éxito, y no dio lugar a quejas de ningún tipo. Lo que Samsung hizo fue ofrecer una app cuya descarga permitía obtener el álbum, lo que aseguraba que únicamente los interesados en él lo podrían obtener.

La acción de Apple parece similar, pero no lo es. Lo que la compañía hizo fue poner de manera automática el álbum de U2 en el espacio que todos sus clientes tienen en su nube personal: no todos los usuarios llegaron a ver el disco, porque la mecánica de iTunes, seguramente uno de los peores programas de todos los tiempos, hace que el álbum únicamente aparezca en tu lista de títulos disponibles si tienes activada en las preferencias del programa la opción “Mostrar las compras de iTunes en la nube”, pero muchos sí se lo encontraron… y reaccionaron mal. Que alguien te regale un disco es una cosa. Pero que ese mismo alguien entre en tu casa o en tu coche y deje el disco regalado en él sin preguntarte antes, es otra muy distinta.

¿Qué lleva a que alguien reaccione mal ante un regalo? En primer lugar que cuando trabajas con una base de quinientos millones de clientes, te vas a encontrar con que muchos de ellos, efectivamente, por popular que parezca el grupo, no saben siquiera quiénes son U2. O no les gusta su música, o piensan que solo sus primeros álbumes fueron buenos. La colección de música de un usuario se considera un lugar privado, donde solo aparece lo que ese usuario quiere: muchos usan iTunes para lanzar listas aleatorias, lo que puede llevar a que de repente, en medio de su música habitual, suene algo que, sencillamente, no querían escuchar.

Por otro lado, si está reciente un caso como The Fappening en el que varios usuarios vieron violada la privacidad de sus espacios en la nube, no parece demasiado recomendable recordar a nadie que, en cualquier momento, la compañía puede meter la mano en ese espacio y poner lo que quiera en él… aunque sea un regalo.

El fallo de Apple es perfectamente explicable mediante un concepto acuñado en el año 1999 por Seth Godin: el marketing del permiso. Por mucho que podamos pensar que muchos clientes de Apple son más fans que clientes propiamente dichos, el permiso que otorgan a la compañía no es ilimitado. Puedes permitir a Apple que te envíe correos electrónicos, que te sugiera actualizaciones en tus dispositivos o muchas cosas más, y sin embargo, no estar conforme con el hecho de que deje un archivo en tu repositorio personal o lo haga llegar a tus dispositivos.

El concepto de permission marketing, de hecho, es ya suficientemente antiguo y popular como para que resulte extraño que una empresa como Apple, con el cuidado que pone en sus acciones, caiga en un error semejante. Sin embargo, el fin que la empresa perseguía comprometiendo un pago no revelado para U2 y una campaña promocional de cien millones de dólares era mucho más amplio que simplemente hacer un regalo a sus clientes: quería apuntarse el mérito de haber hecho el debut más importante y masivo de un disco en toda la historia de la música. Quería “quinientos millones”, no “el número que queda cuando un cierto porcentaje de esos quinientos millones llevan a cabo una acción voluntaria determinada”. Quería mostrar cómo Apple tenía el potencial para hacer cosas como devolver la vida al casi difunto concepto de álbum, para generar una nueva edad de oro de la música en la que los clientes de Apple, mediante la adquisición e integración de Beats, tendrían acceso anticipado y privilegiado a las creaciones de una serie de selectos músicos fichados por la marca. Un fin para el que no te sirve simplemente con hacer un regalo: tienes que hacer historia.

Para U2, la acción tiene indudablemente su lado positivo: por mucho que las quejas de los clientes insatisfechos resulten llamativas, ha habido más de treinta y tres millones de usuarios que han escuchado el álbum (el último disco de U2, “No line on the horizon”, lanzado en el año 2009, vendió únicamente 1.1 millones de copias), y muchos de sus álbumes antiguos han experimentado también importantes incrementos en su popularidad. Pero la reacción del manager del grupo, Guy Oseary, diciendo abruptamente a los clientes que “es un regalo, y si no les gusta, que lo borren” no es adecuada, y no tanto por el papel de U2 en esto, sino por la forma que Apple ha tenido de hacer las cosas: si hay clientes que sienten que has excedido el permiso que te otorgaron, es que hay algo que has hecho mal.

La importancia de una estrategia de gestión dinámica de información en la empresa

Escrito a las 4:42 pm
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(Revisando mi WordPress me he encontrado con esta entrada en borradores – nunca escribo “para inventario”, de manera que el área de borradores no suelo mirarla porque está siempre vacía -, que corresponde a la columna que publiqué en Forbes el pasado 15 de julio, The importance of a dynamic information management strategy in your company. Habitualmente, publico la traducción al castellano de esas columnas unos días después, y esta vez llegue a hacerla, pero se me olvidó publicarla… cosas que pasan cuando uno escribe en varios sitios. Aquí la dejo :-)

 

IMAGE: Maksym Yemelyanov - 123RF

Es, sin duda, uno de los temas en los que tiendo a hacer más hincapié en las empresas que me llaman para tratar de organizarse en torno a los cambios que supone la adaptación al nuevo entorno bidireccional y participativo en el que vivimos hoy: la necesidad de poner en práctica una verdadera estrategia de gestión de información a todos los niveles, desde el más puramente directivo hasta el de toda aquella responsabilidad que, de alguna manera, conlleve el manejo diario de información dinámica.

¿De qué estamos hablando? Cada día más, las empresas necesitan, para mantener una posición competitiva en la web, generar una dinámica consistente de actualización de información. Una empresa, como cada una de las personas que la integran – al menos a nivel directivo – no es más que un sistema de entradas, procesos y salidas (IPO: inputs, processes, outputs) de información. En la web, lo estático no existe.

Y es en este sentido donde se percibe la verdadera diferencia entre empresas dinámicas y estáticas: en el desarrollo de un ecosistema dinámico de información a nivel directivo, que tenga en cuenta todos los sitios, todas las herramientas y todos los dispositivos en los que un directivo absorbe información hoy en día. En empresas dinámicas, la página web es un reflejo de ese dinamismo: constantemente actualiza y comenta noticias de trascendencia corporativa, con comentarios, con una comunidad alrededor, y con una gestión de redes sociales que ayude a sostener esa actividad de intercambio y presencia permanente. En las estáticas, la página web es simplemente un folleto que se actualizó hace… varios meses.

En ocasiones, este tipo de estrategias de gestión proactiva de información surgen de manera espontánea: en startups, en empresas con fundadores con una fuerte vocación tecnófila o geek, es relativamente normal encontrar fundadores que, de manera natural, eran usuarios de herramientas como Google Reader o, posteriormente a su vergonzosa defenestración por parte de la Google más irresponsable y estúpida de todos los tiempos, de Feedly u otros sustitutos similares. Hace ya un año desde que Google clausuró Reader, y la gran mayoría de sus “refugiados” huimos a Feedly, una startup de veinticinco empleados en San Francisco que, en pocas semanas, pasó de cuatro a quince millones de usuarios, además de poner en práctica a toda velocidad una estrategia que le llevó a obtener casi veinticinco mil usuarios de pago (entre los cuales tengo el gusto de encontrarme).

La importancia de este tipo de herramientas en el desarrollo de una estrategia dinámica de gestión de información en la empresa no puede minimizarse. En aquellas empresas con las que trabajo para tratar de desarrollar una cultura innovadora y sensible al contexto informativo, el uso de este tipo de herramientas es lo primero que intento implantar. Conseguir que los directivos de una compañía empiecen a gestionar su información diaria en Feedly, con todo lo que ello conlleva de eficiencia, supone, sometido a las dinámicas de top-down adoption, un auténtico cambio en la forma de enfrentarse al ecosistema informativo, y termina por generar, cuando se implanta adecuadamente, una auténtica “máquina de café” o “dispensador de agua” virtuales en los que se discute la información que resulta interesante para la compañía.

En un entorno en el que los inputs resultan cada vez más variados y más difíciles de gestionar, todo directivo debe plantearse la gestión de información como una de sus tareas fundamentales. Además, gestionar un entorno en el que procesar y almacenar esa información relevante para su uso posterior – en lugar de simplemente estrujarse el cerebro pensando dónde diablos leyó aquello que era tan relevante para lo que se está hablando en ese momento – resulta cada día más diferencial. Y si lo unimos a la capacidad de compartir parte de esa información y poder convertirse en referencia al respecto o elevar su Klout particular en los temas de relevancia para su vida profesional, hablamos ya de cuestiones que reflejan en gran medida la esencia de lo que debe ser un desarrollo directivo en los tiempos en que vivimos. Algo que, además, no va a desaparecer ni a pasar de moda: los tiempos de los directivos discretos, desconocidos y que no hablaban más allá de la puerta de su despacho han pasado ya.

Somos lo que compartimos. Y en entornos corporativos, cada día más. Una persona que, en su desarrollo en unos de esos ecosistemas informacionales dinámicos, únicamente es capaz de hacer chistes tontos, queda en poco tiempo retratado como un tonto. Quien se dedica a compartir solo críticas ácidas y comentarios fuera de tono, es rápidamente caracterizado como alguien con actitud negativa, con quien no resulta agradable trabajar. Cada día más, el valor de un directivo viene no solo de su capacidad como gestor, sino de cuestiones como su eficiencia manejando información o su capacidad de influir en el entorno, tanto interno como externo.

En este sentido, parece claro que Feedly y herramientas similares tienen un importante recorrido que hacer. Pasar de ser simplemente una herramienta individual para convertirse en un entorno con capacidades sociales, con posibilidad de construir entornos privados en los que compartir y comentar noticias, y en donde generar esas “máquinas de café” virtuales desde las que plantearse alimentar con noticias y comentarios la página web corporativa, es claramente la siguiente frontera para Feedly – y además, una frontera con muchas posibilidades de convertirse en una fuente de ingresos relevante para la compañía.

Mientras, las empresas seguirán diferenciándose entre las que llevan a cabo una gestión proactiva de la información del entorno que les rodea y se adaptan a una época en la que la generación dinámica de información resulta primordial, y aquellas en las que sus empleados, simplemente, “van a trabajar” como forma de enfrentarse a una tarea mecánica que les proporcione una manera de generar ingresos. En un mundo en el que un porcentaje altísimo de los trabajos que hacemos serán sustituidos pronto por robots, la motivación va a ser el elemento fundamental que defina quiénes mantengan su trabajo y quienes lo pierdan. En términos tanto corporativos como individuales, toda una elección.

 

(This article was previously published in English at Forbes, The importance of a dynamic information management strategy in your company“)

¿Qué compra exactamente Microsoft cuando compra Minecraft?

Escrito a las 7:28 pm
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Minecraft swordFinalmente, los rumores de hace días resultaron ser ciertos, y Microsoft se ha hecho con Minecraft por 2.500 millones de dólares. Puedes leer la noticia en múltiples sitios incluida, por supuesto, la nota publicada por Phil Spencer, responsable de Xbox en Microsoft… pero donde realmente debes leerla es en la página de Mojang, la empresa sueca propietaria de Minecraft. Es de los anuncios más sinceros, claros y directos que he visto en mucho tiempo: básicamente, un “sí, hemos vendido, Microsoft nos ha pagado muy bien… y nos vamos”.

En efecto, los tres fundadores de la compañía han llevado a la práctica el típico “toma el dinero y corre”: ninguno de los tres fundadores, ni Markus “Notch” Persson, ni Carl O. Manneh, ni H. Jakob Porsér, permanecerán en la compañía tras la operación. Las razones de Persson para ello son perfectamente comprensibles: se confiesa un programador vocacional, no una persona de negocios ni un CEO, y su decisión no tiene nada que ver con el dinero, sino con intentar mantener la cabeza en su sitio. 

Ninguno de los creadores de Minecraft, por tanto, va a terminar trabajando en Microsoft como consecuencia de la operación. Descartada por tanto la opción de un acqui-hire, es decir, de comprar la compañía para hacerse con su equipo directivo, ¿que es exactamente lo que compra Microsoft? La opción que viene inmediatamente a la cabeza es la de la comunidad: Minecraft no solo congrega a más de cien millones de usuarios registrados en todas las plataformas en las que se ofrece, sino que la propia Microsoft ha podido comprobar la calidad y fidelidad de esos usuarios: cuando el juego comenzó a ofrecerse para Xbox 360 en 2012, consiguió generar beneficios a partir de sus primeras veinticuatro horas, cuando más de cuatrocientos mil jugadores rompieron el récord de ventas de la plataforma. Los jugadores de Minecraft, además, no son cualquier cosa: hablamos de unos demográficos interesantísimos, predominantemente jóvenes, pero dedicados hasta el límite, capaces de hacer cosas verdaderamente sorprendentes. La enorme libertad de planteamientos que ofrece la plataforma, en la que puedes jugar buscando una puntuación, pero también plantearte simplemente crear cosas, aprender o curiosear, hace que el uso del juego sirva, en realidad, para desarrollar no pocas habilidades en sus participantes, desde diseño gráfico hasta gestión de servidores o de comunidades. Para Microsoft, la posibilidad de ganar popularidad con una comunidad de usuarios jóvenes es algo que puede llegar a probarse muy valioso… si funciona, claro está.

Sin embargo, la compra de comunidades siempre ha tenido un problema: la posibilidad de que esa comunidad sea de alguna manera alienada por la operación de compra. Que los fundadores originales salgan de la compañía y la compre Microsoft puede ser interpretado de muchas maneras: desde que la política interna de la compañía les traiga completamente sin cuidado y sigan jugando como si tal cosa, hasta que se desencadenen virulentas reacciones que terminen en un abandono masivo. Sin duda, un riesgo importante a la  hora de poner 2.500 millones de dólares encima de una mesa. La dinámica de mercado de juegos convertidos en hits parece, sin duda, un deporte de riesgo extremo: ejemplos como Zynga, Rovio, King, Dong o Flappy Bird lo dejan más que claro.

Obviamente, Minecraft no tiene nada que ver con ninguno de los juegos conocidos de esas compañías: más que de un pasatiempo entendido en el más estricto sentido de la palabra como tirar pollos sobre unos cerdos o guiar a un pajarito, hablamos de una plataforma con unas posibilidades enormes para dar rienda suelta a la creatividad y para generar una comunidad y una fidelidad notable.Minecraft, más que un juego, se ha convertido para muchos en casi una seña de identidad, en un “éxito difícil de entender”, con sus gráficos pixelados en ocho bits y su estética de hace quince o veinte años, de una época en la que la mayoría de los jóvenes que juegan a él ni siquiera habían nacido. Pero detrás de la estética, se esconde un entorno que los padres fomentan, que genera una comunidad potente, y que enseña muchas cosas, a modo de Lego digital. Y sí, aunque muchas operaciones de adquisición o de intento de puesta en valor de juegos hayan salido mal, también podríamos citar en sentido contrario la adquisición de Bungie por la propia Microsoft en el 2000, que la compañía utilizó para producir la icónica franquicia Halo, auténtica killer app de la Xbox en su momento y que fue capaz de generar más de mil millones de dólares en ventas.

Otras hipótesis, como la de asegurar que el juego esté disponible en Windows Phone, parecen un tanto tomadas por los pelos: ¿realmente alguien va a tomar la decisión de adquirir un smartphone de Microsoft, que cuenta hoy con una participación de mercado de menos de un 2.5%, por el hecho de que pueda utilizarlo para jugar a Minecraft? El argumento, con todos los respetos, no parece demasiado sólido.

¿Demuestra la adquisición de Mojang que el nuevo CEO de Microsoft, Satya Nadella, tiene la antena bien puesta y está muy atento al desarrollo del escenario tecnológico? Para algunos, la comunidad de jugadores de Minecraft es, en muchos sentidos, una apuesta segura, un too big to fail. Otros recuerdan que la compañía de Redmond no tiene tampoco una tradición demasiado brillante a la hora de poner en valor sus adquisiciones. Y por otro lado, surgen otros posibles encajes, como el inmediato paso de Minecraft, originalmente desarrollado sobre la nube de Amazon, a Azure; o la posibilidad de fortalecer a Xbox como plataforma, sea de cara a incrementar su contribución a la compañía, o para un eventual spin-off, posibilidad que ha sido negada por la empresa. En una última consideración, la adquisición ofrece a Microsoft la posibilidad de utilizar unos beneficios generados fuera de los Estados Unidos que no puede repatriar por cuestiones fiscales, mediante una operación radicada en la lejana y fría Suecia: no, el dinero no lo regalan, pero si puedes poner en valor un recurso que tenías, por así decirlo, “congelado”, sin duda sabe mejor.

Sea como sea, la operación es digna de discusión y, sin duda, de seguimiento. Veremos como va.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Microsoft’s purchase of Minecraft: just what is it getting for its $2.5 billion?

Protegiendo los sistemas de reputación social

Escrito a las 6:38 pm
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IMAGE: IQoncept - 123RFEl gobernador del estado de California, Jerry Brown, firmó esta pasada semana una ley que establece sanciones de hasta diez mil dólares para aquellos negocios que pretendan imponer restricciones a la libertad de sus clientes para expresar opiniones en la red sobre sus productos o servicios.

La legislación viene precedida de varios casos de amenazas o reclamaciones económicas por parte de compañías que habían introducido en sus contratos las llamadas “cláusulas de no menosprecio”, o “non-disparagement clauses”, con el fin de protegerse contra los eventuales daños reputacionales producidos por evaluaciones negativas de sus clientes.

Las condiciones, en algunos casos, aparecían en la llamada “letra pequeña” de los contratos, y podían llegar a incluir indemnizaciones cuantiosas derivadas de quejas expresadas en foros públicos. El caso KlearGear.com, por ejemplo, saltó a la fama cuando hace algunos años, reclamó una indemnización de $3.500 a una pareja que había intentado adquirir un producto de menos de $20 que nunca llegó a recibir, lo que provocó que, tras cancelar el pedido, escribiesen una evaluación negativa de la compañía en un foro. La reclamación de la indemnización dio lugar a un perjuicio en el historial de crédito de la pareja, que terminó siendo indemnizada por la compañía por algo más de trescientos mil dólares.

La ley remarca la importancia que han adquirido los sistemas de reputación social, que permiten a los usuarios de un producto o servicio evaluarlo públicamente. Estas opiniones, expresadas en forma de puntuaciones o comentarios, son en muchos casos compiladas y resumidas en una puntuación que califica al proveedor del producto o servicio, puntuación que se ha podido vincular de manera muy directa con las ventas de la compañía y con su reputación en general. Además, estas opiniones pueden expresarse en múltiples formatos: no es extraño, en estos tiempos, que un cliente enfadado por un mal servicio o con quejas sobre un producto las exprese en una amplia variedad de soportes sociales, que pueden incluir foros, redes sociales, páginas personales, etc. A medida que más empresas llevan a cabo una monitorización activa de sus menciones en la red, surgen más casos similares. Algunos han llegado a sugerir incluso que la disponibilidad y el uso de este tipo de evaluaciones llegaba hasta el punto de convertir las marcas en irrelevantes, afirmación que ha sido refutada empíricamente.

La protección a los consumidores que expresan su opinión sobre un producto o servicio es necesaria debido a la habitual asimetría de medios en manos de los clientes y los proveedores: habitualmente, las empresas tienen muchos más medios y recursos a su disposición para defender su reputación, lo que lleva en muchos casos al abuso de los mismos en los llamados SLAPP, pleitos estratégicos contra la participación pública, que deben ser cuidadosamente estudiados y prevenidos mediante leyes anti-SLAPP para asegurar no solo la protección del cliente desde el punto de vista legal, sino también desde una óptica de eficiencia: en muchos casos, no se trata de ver quién termina por ganar un caso, sino el drenaje de recursos económicos y de otro tipo que supone llevar el caso hasta su resolución final.

Los sistemas de evaluación social de la reputación juegan un papel fundamental en la red. Su funcionamiento se basa en tres factores fundamentales: en primer lugar, el interés genuino: si nos ponemos en el lugar de las personas que han escrito esas opiniones, entendemos que tienen un genuino interés en que el sistema funcione, con el fin de beneficiarse ellos mismos de él. Nadie en su sano juicio gasta tiempo y esfuerzo en hacer unas fotos y escribir una crítica si no espera sacar algo positivo de ella, y lo más positivo que se puede extraer de forma sostenible es beneficiarse de un sistema que funciona.

En segundo lugar, la ley de los grandes números: que la posibilidad de “engañar” al sistema haciéndose pasar por un cliente cuando eres el propietario o un miembro de su familia no funciona, porque los clientes aprenden rápidamente a descontar ese efecto y porque la ley de los grandes números hace imposible que funcione a medio plazo. Un restaurante o un hotel malo termina por salir como malo aunque su dueño y tres empleados más introduzcan críticas falsas en el sistema, que además, en muchos casos, resultan ser burdas y muy poco creíbles. Las personas que critican este tipo de sistemas “porque todas las opiniones son falsas” solo puede ser o porque no los han usado, o porque no tienen ni idea de lo que hablan.

Finalmente, la auto-comprobación: estos sistemas llevan suficiente tiempo entre nosotros como para que muchos hayamos tenido no una, sino varias oportunidades para comprobar que aquel sitio que salía tan bien era porque era muy bueno, y aquel otro al que decidimos ir porque nos gustaba a pesar de las opiniones negativas que tenía terminó siendo una mala experiencia.

El paso de proteger por ley al que opina sobre nuestros productos no debe interpretarse como un “vale todo”: la distancia que separa una crítica negativa de un insulto o una difamación es muy escasa, y conviene medirla adecuadamente. Pero a medida que este tipo de sistemas reputacionales van ganando popularidad e influencia, algunas empresas, probablemente mal asesoradas, tratan de protegerse contra ellas. En realidad, la mejor protección viene del estudio detallado y cuidadoso de las opiniones vertidas en este tipo de sistemas: cada día más, esta retroalimentación no mediatizada resulta más fundamental a la hora de plantear mejoras en los productos o servicios de las compañías. Pero en último término, lo que funciona es el sentido común: la forma de protegerse de los sistemas de evaluación de la reputación es mejorar tu producto o servicio. Denunciar a tus usuarios, por muy injustas que te parezcan sus opiniones, nunca es una estrategia recomendable.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Protecting social reputation systems

La industria de los contenidos y la economía de la abundancia… con quince años de retraso

Escrito a las 12:35 pm
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IMAGE: Baurka - 123RF

Instead of finger pointing at everybody and arresting 14-year olds, the answer is making our product accessible in as many formats and distributive services as possible at price points they can afford. We are discovering that works.”

Chris Dodd, MPAA Chairman and Chief Lobbyist

(“En lugar de señalar a todo el mundo con el dedo y arrestar a niños de 14 años, la respuesta es hacer nuestro producto accesible en tantos formatos y servicios de distribución como sea posible a los puntos de precio que pueden pagar. Estamos descubriendo que eso funciona”)

 

Las declaraciones de Chris Dodd reflejan supuestamente el nuevo enfoque de la MPAA, que finalmente sustituye a la claramente inútil estrategia de presionar a los gobiernos para intentar obtener legislación cada vez más dura , o dedicarse directamente a perseguir a los usuarios.

Quince años ha tardado la industria de los contenidos en salir de la caverna y darse cuenta de lo que cientos de analistas y académicos en todo el mundo llevábamos tiempo diciendo: que la solución al problema no está en blindarse y enrocarse contra las posibilidades que ofrece el progreso tecnológico, sino en aprovecharlo para generar un panorama de opciones de consumo regular razonable, que cubra todas las situaciones que se generan en el conjunto de la demanda, y que tengan acceso a un catálogo completo en condiciones que estimen adecuadas.

Lo que hemos mencionado en infinidad de ocasiones: que si quiero acceder a una obra, pueda hacerlo rápidamente, en alternativas en competencia con otras que me presenten un catálogo completo, y posibilidades que vayan desde la descarga gratuita financiada con publicidad, a la descarga de pago, pasando por el streaming, el servicio de suscripción con tarifa plana, y todas las otras opciones que el mercado tenga a bien ofrecer de una manera económicamente viable. Sin limitaciones y sin situaciones absurdas de escasez artificial que incentiven al usuario a obtener los productos por canales irregulares.

Quince años ha durado el intento de toda una industria por ignorar que la mejora progresiva del ancho de banda y los protocolos de transmisión permitían distribuir sus productos en una amplísima variedad de posibilidades, y que si no las aprovechaban ellos, alguien las iba a aprovechar con otras propuestas. Quince años de evidencias progresivas que demostraban que los países en los que disminuía el recurso a canales irregulares eran precisamente aquellos en los que la oferta regular era más variada y abundante. Que la clave no estaba en intentar prolongar por todos los medios una situación de escasez artificial, sino en incorporarse a una economía de la abundancia. Y que al proteger a la industria intermediaria, los gobiernos se convirtieron, en realidad, en aliados de quienes NO tenían razón, en una clarísima parte del problema.

Quince años. Toda una generación perdida. Una absurda persecución de usuarios que, como muchos nos empeñamos en demostrar, no eran sinvergüenzas, ni ladrones, ni pretendían el “todo gratis”, ni nada por el estilo… simplemente intentaban acceder a unos productos en unas condiciones en las que la tecnología les permitía hacerlo fácilmente, ante la cerrazón total de una industria que se negaba tercamente a ofrecérselos. ¿Veremos a alguien decir algo así como “lo sentimos, estábamos equivocados”, o nos tendremos que dar por satisfechos con ese simple “estamos descubriendo que eso es lo que funciona”? ¿Servirá, por lo menos, como lección para que otras industrias aprendan lo que no deben hacer, cómo NO reaccionar ante el desarrollo tecnológico? No lo tengo nada claro…

 

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Esto ya lo he visto antes

Escrito a las 10:06 am
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Esto ya lo he visto antes - Expansión (pdf)Mi columna de Expansión de esta semana se titula “Esto ya lo he visto antes” (pdf), y se refiere a muchas de las reacciones que he podido leer a cuenta del evento de presentación de productos de Apple del pasado martes, en el que tuvimos ocasión de ver cómo la marca, ademas de actualizar sensiblemente uno de sus productos principales, anunciaba su debut en un nuevo servicio con un alcance estratégico potencialmente importantísimo, y lanzaba un nuevo producto que puede redundar en unos cien mil millones en el valor de mercado de la compañía. La acción, de hecho, se encuentra ahora mismo en su máximo histórico, y el aspecto de su cúpula directiva se parece seguramente al que tenían hace exactamente un año en la portada de Business Week.

La mayor parte de los que analizan las acciones de Apple tienden a subestimar el efecto que se ha demostrado en numerosas ocasiones que los productos de esta compañía tienen sobre el panorama tecnológico en general. Hablamos de una empresa dirigida por un directivo del área de Operaciones, capaz de hacer lanzamientos masivos con un nivel de coordinación y despliegue logístico al alcance de muy pocas, y de convertir en populares productos y categorías que, antes de su lanzamiento, tenían un impacto o una popularidad muy escasa.

Sí, varias marcas tenían en el mercado terminales de 5.5″… pero la penetración total entre todas era de un escaso 10%… ya hablaremos de esa cifra dentro de unos meses.

¿Smartwatches? Llevo siguiendo el tema desde sus inicios, y en efecto, hay unos quince modelos en el mercado procedentes de otras tantas marcas, algunos con diseños que, con las salvedades que provienen del hecho de hablar de una cuestión de gustos, podrían considerarse incluso más avanzados que el de Apple… pero el uso de smartwatches sigue relegado a un escaso porcentaje de usuarios tecnoadictos. ¿Alguien quiere especular sobre el número de dispositivos que Apple habrá vendido cuando cerremos el primer trimestre del año que viene?

¿Pagos con el móvil mediante NFC? Sí, Google los tiene desde hace tiempo, y hay desarrollos también consistentes de mucho otros, como Square, PayPal, etc. Pero de nuevo… el porcentaje de usuarios que realmente utilizan su smartphone para pagar es ridículamente bajo, y la mayoría de ellos, aparte de ser geeks hasta la médula capaces de expresar el importe de la factura en formato binario en tiempo real, suelen encontrarse con frecuencia problemas cuando intentan pagar en algunos establecimientos. La que ha llegado tras más de diez años de desarrollos tecnológicos con fabricantes de procesadores, patentes y alianzas masivas con todos los actores implicados (todos los grandes emisores de tarjetas, procesadores de transacciones y cadenas de retail de los Estados Unidos) ha sido Apple, no otro fabricante. Y la responsable de que dentro de no mucho tiempo, el pago mediante smartphone se haya convertido en algo habitual en los Estados Unidos será Apple, aunque dentro de un tiempo usemos infinidad de dispositivos para ello y los de Apple hayan dejado de ser mayoritarios.

¿La distribución masiva de un álbum completo de un grupo mayoritario a través de iTunes? Ya veremos si no acaba siendo un hito histórico que convierte los álbumes de nuevo en algo relevante, y que reinventa la manera de distribuir música durante mucho tiempo. Si Apple adquiere los derechos exclusivos de distribución de unos cuantos hits durante un cierto tiempo para distribuirlos así, ya veremos dónde es capaz de situar la popularidad de sus servicios relacionados con la música – ¿o pensamos que la adquisición de Beats fue casual?

Cuando una compañía es capaz de hacer lo que hace Apple, hay que reconocérselo, sin que eso implique ser algún tipo de fanboy. Se pueden hacer análisis serios del impacto de la tecnología sin necesidad de caer en eso, y se pueden leer también sin necesidad de reaccionar como si fuesen algún tipo de ataque a un tercero o una ofensa a alguna religión. Anuncios como el que Apple hizo el lunes ya hemos visto unos cuantos, y hoy pocos discuten el efecto que tuvo sobre el entorno tecnológico el lanzamiento del Mac, el del iPod, el del iPhone o el del iPad. De la presentación del pasado 9 de septiembre se va a hablar durante mucho tiempo.

A continuación, el texto completo de la columna:

 

Esto ya lo he visto antes

El evento de Apple del pasado día 9 tuvo todos los elementos habituales en la marca de la manzana: filtraciones múltiples, muchísima expectación, retransmisión desbordada por el elevadísimo número de usuarios, presentación de varios productos nuevos… ninguna marca consigue generar tal volumen de atención en torno a sus eventos. Este, además, había sido definido por muchos como “el primero de la Apple post-Steve Jobs”.

¿Qué se presentó? Un nuevo iPhone más grande, una plataforma de pagos que pretende sustituir a las tarjetas de crédito, y un smartwatch, o reloj inteligente. Nada nuevo. Apple, en su más genuino estilo de reinvención de productos. Ya hay teléfonos grandes, ya existen plataformas de pago mediante smartphones, y conviven en el mercado unos unos quince modelos de smartwatch.

Las críticas no se han hecho esperar. Sin embargo, hay un hecho: ni las plataformas de pago ni los smartwatches han pasado de una penetración de mercado simbólica y restringida. Las mismas objeciones se hicieron cuando Apple, en 2001, lanzó el iPod: había numerosos reproductores de MP3 con más prestaciones. Pero se comió el mercado, y tras su debut, todos los reproductores de MP3 querían ser un iPod cuando fuesen mayores. Lo mismo, exactamente lo mismo, pasó con el iPhone: no era ni el mejor terminal, ni el más barato. Pero hizo historia. Como el iPad. Y lo mismo va a pasar ahora con Apple Pay y Apple Watch: tras una prehistoria con penetraciones de mercado muy bajas, Apple llega, redefine el producto, y consigue su popularización.

La crítica a quien reinventa algo es fácil de hacer. Pero reinventar acertadamente puede ser una ventaja competitiva muy sólida. Esto ya lo hemos visto antes. Ya hablaremos.

 

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Social media: aptitudes y actitudes corporativas

Escrito a las 9:40 am
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NYPD (IMAGE: EDans)

La policía de Nueva York, la icónica NYPD, ha comenzado a proporcionar y requerir a sus oficiales un cierto nivel de capacitación en social media como parte de un programa de difusión destinado a mejorar la popularidad del cuerpo y evitar escándalos como el surgido el pasado mes de abril, cuando un hashtag propuesto para obtener fotografías con policías en actitud amistosa fue secuestrado por infinidad de usuarios con el fin de denunciar casos de violencia y brutalidad policial.

¿Significa esto que veremos a policías entretenidos con su smartphone en lugar de perseguir a delincuentes, o haciéndose selfies con los delincuentes para subirlos a Twitter tras una detención? No, precisamente, lo que busca la NYPD es lo contrario: que el adiestramiento en el uso de este tipo de herramientas lleve a que ese tipo de situaciones a todas luces absurdas no tengan lugar. Que las redes sociales pueden ser un importante recurso en manos de un cuerpo de policía es algo para lo que existen ejemplos como el de la policía española, cuya cuenta de Twitter se ha convertido en un importante servicio público apreciado por los ciudadanos: más de un millón de personas siguen en Twitter la cuenta @Policia, cuya gestión se considera un caso de éxito de operativo y de comunicación a nivel internacional.

Las posibilidades de cometer errores en el mundo de las redes sociales son elevadas, y dependen, entre otros muchos factores, del nivel de preparación de las organizaciones en este sentido. Básicamente, de las aptitudes y de las actitudes de las personas que componen la organización. Los errores pueden surgir a muchos niveles: no solo fruto de una mala estrategia o de un descuido de los responsables de comunicación o de social media como tales, sino en muchas ocasiones, procedentes de otras personas de la organización, con responsabilidades que nada tienen que ver con el tema. He visto empleados de organizaciones saltar como auténticos paladines medievales tratando, posiblemente con la mejor de sus intenciones, de defender el “honor” de su compañía, pero logrando con ello comprometerlo mucho más aún. Los insultos, el desprecio o las actitudes inadecuadas surgen con mucha más facilidad entre personas cuyo nivel de preparación en este tipo de cuestiones únicamente se ha adiestrado con la experiencia personal que entre los expertos en social media que han tenido la oportunidad de analizar casos similares – aunque estos, por supuesto, también puedan equivocarse.

El social media se ha convertido, a todos los efectos, en un entorno en el que todos participamos de una manera más o menos activa. A partir del momento en que una gran mayoría de nuestros empleados disponen de una cuenta en Twitter o en Facebook y la utilizan habitualmente, cualquier actitud corporativa centrada en eliminar el acceso a esas redes en el lugar de trabajo resulta completamente absurda, y termina por convertirse en una receta para el desastre. La supuesta “pérdida de productividad” derivada de la atención a las redes sociales se convierte en una entelequia cuando cualquier empleado puede, sin necesidad de utilizar el ordenador de su puesto de trabajo, sino simplemente con su smartphone, acceder a la información que buenamente quiera en el momento en que lo estime oportuno.

Por otro lado, la separación entre el mundo profesional y el mundo social nunca es completa: pedir a nuestros trabajadores de, de manera completamente artificial, “divorcien” o aíslen ambos escenarios es cultivar afanosamente un escenario para el desastre. Pero existe, y es tristemente habitual: hace algún tiempo, un responsable de recursos humanos de una gran aseguradora me confiaba que sus empleados tenían prohibido identificarse en redes sociales como trabajadores de la misma, por miedo a que sus posibles manifestaciones en esos entornos terminasen por perjudicar a la compañía. Un extremo completamente irracional, absurdo, inadecuado… y por supuesto, insostenible. Nuestra actividad profesional forma parte de nuestro contexto y nuestra identidad como personas: pretender que los trabajadores de una compañía lo “oculten” en las redes sociales es, simplemente, un absurdo conceptual injustificable.

Los errores en medios sociales provienen, en una gran cantidad de casos, de una falta de educación en ese entorno. Proporcionar a los empleados formas adecuadas de cualificarse y de comprender su importancia como escenario de su actividad personal y profesional es algo cada día más necesario, a medida que esos escenarios incrementan su presencia y penetración en los diferentes estratos socioeconómicos. Hoy, un policía está en la obligación de entender cómo la existencia de los social media condiciona su actuación en todos los sentidos: una sociedad más transparente precisa de cuerpos de seguridad que entiendan todas sus posibles facetas, tanto sus peligros como sus virtudes. Pero la policía no es la única en sentir esos efectos: todas las compañías, de una manera o de otra, los experimentan, sea como amenaza o como oportunidad. Trabajar en la adaptación de los empleados a los tiempos que viven, en lugar de conminarles a permanecer al margen de ellos, es algo que suena indudablemente razonable, y que redunda precisamente en que el balance entre oportunidades y amenazas se convierta en positivo.

La noción de las redes sociales como “perdida de tiempo” proviene habitualmente de cúpulas directivas incapaces de entender la dimensión que esas mismas redes sociales han alcanzado, personas con visiones escépticas y tremendistas que pueden condicionar enormemente las actitudes de las compañías. Tener una trayectoria profesional determinada o haber fundado una compañía no convierten automáticamente a una persona en alguien capaz de entender los cambios del entorno que le rodea. Y cada vez más, ese entorno social condiciona nuestras opiniones, nuestras ideas y nuestras tendencias de consumo, además de convertirse en un ágora digital permanente en la que muchas compañías e instituciones se juegan constantemente su reputación. Una reputación que, cada día más, ya no depende únicamente de tener community managers o social media managers fichados a golpe de talonario y convertidos a la categoría de superstars. Depende de las actitudes que muestra y fomenta la compañía, y de las aptitudes que es capaz de desarrollar en sus trabajadores. Las conquistas, los avances y la posición en el medio social son para quienes las trabajan.

 

(This article was previously published in English at Forbes, “Social media: corporate attitudes and aptitudes“)

La reinvención superlativa

Escrito a las 1:27 pm
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Apple event 9/9/2014 announcement

El evento de presentación de Apple volvió a convertirse en un punto central de atención para todos los interesados en la tecnología, pero también para cualquiera que siga con atención el panorama de la innovación o incluso el de la moda. La marca, a lo largo de los años, ha conseguido desarrollar una mística especial en torno a este tipo de eventos que, por el momento, nadie ha conseguido replicar, y que tiene un incalculable valor en términos de marketing. Lo importante en el evento ya no es si se filtran los contenidos o no se filtran, si se colapsa el streaming o se gestiona adecuadamente: lo importante es que, en todos los sentidos, marca la agenda.

El de ayer fue lo que muchos han definido como “el primer evento de la era post-Jobs en Apple“, el primero en el que realmente surge una nueva categoría de producto (que ya ocupa orgulloso su lugar en la banda superior de la página web de la compañía, entre el iPhone y el iPad), y que consagra al fin a Tim Cook como algo más que la sombra del fundador. No solo hablamos de percepciones externas: el propio Cook lo hizo saber a sus empleados en un memo en el que habla de un “nuevo capítulo en la historia de la marca”. Pero sobre todo, el evento sirvió para volver a recordar a todo el mundo la verdadera fortaleza de esta compañía, su verdadera ventaja competitiva sostenible: el haber elevado a una categoría superlativa el concepto de reinvención.

Todo lo anunciado en el evento cae dentro de esta categoría. ¿Un iPhone más grande? Hace ya mucho tiempo que el phablet se había convertido no solo en tendencia, sino en valor probado en términos de adopción hasta el punto de provocar que los dispositivos de Apple empezasen a verse como obsoletos en la comparación. Lo que la marca tenía que hacer, obviamente, era aceptar la tendencia, y dotarla de mecanismos de usabilidad que disminuyesen los problemas de quienes, por el tamaño de sus manos, no se encuentran cómodos manejando un dispositivo de 5.5″ (obviamente, para cualquiera que me conozca, nunca ha sido un problema para mí :-) La introducción del iOS 8 y del iPhone 6, aparte de una ya más que necesaria renovación del modelo principal, supone una ruptura con el pasado: muchas de las características anunciadas en el resto del evento no funcionarán con los modelos anteriores. Si cada anuncio de un nuevo iPhone supone un salto en términos de la cuota de mercado de la marca, este puede serlo todavía más en función del efecto red que plantea con otros servicios y dispositivos.

La plataforma de pago es, de nuevo, un caso clarísimo de reinvención. Hemos visto decenas de intentos de reinventar los pagos mediante tarjeta de crédito, con tentativas que van desde lo más disruptivo a lo más continuista, pero esta parece diferente. El anuncio deja claro lo que Apple entiende por reinvención: vamos a tomar un mercado con una enorme cantidad de transacciones, con un valor potencial descomunal, y vamos a redefinir cómo se hacen las cosas en él. No hablamos de un “nuevo lanzamiento”, sino de un proceso de más de diez años de evolución que incluye múltiples patentes, adquisiciones, desarrollos tecnológicos con fabricantes de chips, y alianzas con los participantes en la industria. Hablamos del primer despliegue masivo que tiene en cuenta a los grandes emisores de medios de pago, los procesadores de transacciones, los bancos, las grandes cadenas de distribución… es la primera vez que un nuevo sistema destinado a sustituir a la anciana tarjeta de crédito tiene de verdad posibilidades de funcionar y de despegar en términos de adopción, más allá de un uso anecdótico o reservado a una pequeña capa de la población. Y de nuevo, hablamos de un servicio cuya adopción puede beneficiar enormemente la cuota de mercado de iPhone, que venía evolucionando a la baja desde hacía tiempo en su mercado principal (fuera de él es directamente un desastre, lo que convierte el lanzamiento de Apple Pay en algo más estratégico aún).

¿Apple Watch? Hace ya más de un año que muchos llevamos en la muñeca un smartwatch, tiempo más que suficiente para darnos cuenta de su valor como dispositivo. Y de nuevo, lo que ha planteado es “hasta ahora, los smartwatches eran de una manera, y a partir de ahora serán de otra”. Es exactamente lo mismo que vivimos con el lanzamiento del Mac, del iPod, del iPhone o del iPad: ninguno de ellos era el primero en su categoría, y todos lograron redefinirla completamente. Venda mucho o poco, el Apple Watch ya ha sido un éxito, porque ha situado a Apple en la posición de definir lo que se entiende por usabilidad, las funciones que debe o no debe incluir, o el tipo de valor que debe generar al usuario. Algo que muy pocas marcas pueden siquiera aspirar a hacer.

Finalmente, como broche, otra de esas cosas que a Apple le gusta hacer: historia. El primer lanzamiento de un disco por parte de un grupo con un nivel de popularidad mundial, con un ámbito puramente electrónico, y en virtud de un gran acuerdo comercial. El último disco de U2, “No line on the horizon”, lanzado en el año 2009, vendió únicamente 1.1 millones de copias: el nuevo lanzamiento de ayer está de manera inmediata disponible en las cuentas de iTunes de los dispositivos de quinientos millones de personas en todos los países del mundo. Que sí, que muchos no lo escucharán, no lo descargarán, no se enterarán o no sabrán cómo llegar a él porque iTunes es un desastre, pero creo que hay que poner en perspectiva lo que supone algo así.

Puedes ser o no un fan de la marca, o entender, como yo lo entiendo, que no hay cosa más absurda y sinsentido que ser fan de una marca. Pero desde el punto de vista de innovación y de la estrategia empresarial, la presentación de Apple de ayer fue una lección magistral acerca del valor de la reinvención, de la reinterpretación y de cómo plantear un desarrollo coherente que maximiza los recursos únicos de una marca. La marca que ha elevado la reinvención a su categoría más superlativa.

 

ACTUALIZACIÓN: Marimar Jiménez cita esta entrada en su artículo de Cinco Días titulado “El inminente estreno de Apple Pay castiga en bolsa a eBay, dueño de PayPal” (pdf).

 

This article is also available in English in my Medium page, “The ultimate in reinvention

La hora de la verdad para la publicidad en la web

Escrito a las 6:29 pm
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Ad-blocking growth (PageFair and Adobe 2014 report)

Una de las amenazas más temidas pero menos comentadas por las empresas que viven de la publicidad en la web parece estar llegando ya a su momento de madurez: los ad filters o ad blockers, extensiones instaladas por el usuario en su navegador para evitar la exhibición de publicidad, alcanzan ya los 144 millones de navegadores en todo el mundo, con un crecimiento que se ha disparado a lo largo de los últimos dos años y alcanza un 70% entre los meses de junio de 2013 y 2014. Escribí sobre el tema hace algunos meses, pero la disponibilidad de cifras actualizadas me ha llevado a hacerlo de nuevo.

Un estudio de PageFair y Adobe sobre la incidencia del ad-blocking (ver en pdf) comentado en The Guardian viene a demostrar lo que muchos llevamos tiempo diciendo: que la publicidad en la web está en su momento de la verdad, y que por mucho que la industria intente resistirse y retrasar una evolución más que necesaria, no va a hacer más que seguir mintiéndose a sí misma. No es habitual encontrar cifras sobre el fenómeno del ad-blocking: la mayor parte de las publicaciones optan por no hablar del tema y seguir la estrategia del avestruz, esperando que el silencio lleve a que muchos usuarios no se enteren de su existencia y no opten por su instalación. Pero cuando se lleva a cabo un estudio, las evidencias son claras: el uso de este tipo de extensiones alcanza en algunos países hasta un cuarto de la población conectada, con una mayor popularidad en el segmento de entre 18 y 29 años, donde llega a alcanzar el 41%. En España, la cifra es todavía del 14%, pero el crecimiento es muy elevado. Para empresas como Google, el ad-blocking es la gran paradoja: la inmensa mayoría de sus ingresos provienen de la publicidad, pero ha sido la adopción cada vez más mayoritaria de su navegador, Chrome, lo que parece correlacionarse con un mayor uso de ad-blockers.

La realidad es la que es: un amplio porcentaje de la publicidad que se utiliza habitualmente en la web es profundamente molesta, sea por su formato o por su abundancia. Y ante una molestia, los usuarios optan por buscar los medios tecnológicos que les permitan evitarla de la mejor manera posible. Las consideraciones sobre la justicia implícita en la decisión de instalar un ad-blocker o la sostenibilidad de las publicaciones que tienen la publicidad como modelo de negocio se ven completamente condicionadas al hecho de que el usuario no admite ser molestado, y entiende el ad-blocking como una forma de evitar un abuso y de promover la autorregulación del mercado: si quieres vivir de la publicidad, emplea formatos que no sean molestos y no satures tus páginas hasta el hastío. Pero el problema, en realidad, es mucho más duro: dado que la opción señalada por defecto en los bloqueadores de publicidad es la de “todo bloqueado por defecto” y el usuario tiene que, voluntariamente, permitir la publicidad en aquellas páginas que estime adecuado, lo que se produce claramente es un caso de pagar justos por pecadores. Puede que tu página sea respetuosa con los formatos y la cantidad de publicidad, pero incluso así, te verás afectado por el bloqueo de muchos usuarios que, sencillamente, decidieron instalar el bloqueador tras sentirse objeto de abuso en páginas diferentes a la tuya.

El informe de PageFair y Adobe pone finalmente cifras a un fenómeno que estaba tendiendo a ser tratado con discreción para evitar una popularización más rápida, y las cifras resultan ser de todo menos bonitas. Pero las opciones, por otro lado, son muy escasas. Las dos plataformas más utilizadas, AdBlock Plus y AdBlock, están basadas en software de código abierto: incluso aunque fuesen prohibidas como extensiones oficiales para los navegadores, los usuarios únicamente tendrían que instalarlas de manera extraoficial. Es una marea que no puede ser detenida con medidas restrictivas. Por el momento, la única iniciativa en el sentido de diferencias publicidad “buena” y “mala” proviene de AdBlock Plus, que llega a acuerdos con las marcas y, si se comprometen a no utilizar formatos considerados intrusivos o molestos, las preautoriza en una lista blanca (lo que no impide que el usuario, en cualquier caso, las bloquee si desea hacerlo). 

La ofuscación, o negativa a servir contenidos a aquellos usuarios en los que se detecte un bloqueador de publicidad, tampoco parece funcionar demasiado bien, y aboca a las publicaciones que la intenten seguir a niveles elevados de impopularidad y a una especie de “carrera armamentística” con las empresas que crean los ad-blockers. La única solución real, a medio y largo plazo, es la autorregulación de la industria, el desarrollo de una cultura basada en el respeto al usuario.

En dispositivos móviles, el uso de ad-blockers es todavía escaso porque obliga al usuario a instalarse un nuevo navegador (Firefox) o a instalarse una aplicación de origen no autorizado, pero sin duda, llegará su momento: no solo hay empresas trabajando en ese sentido, sino que existen además motivaciones poderosas en la posibilidad de ahorrar tiempo de acceso, ancho de banda, y uso de recursos como pantalla y batería.

Tras muchos años ignorando el problema, el fenómeno del ad-blocking se está convirtiendo ya en el auténtico elefante en la habitación, algo que ya no puede seguir dejándose como una curiosidad o algo únicamente típico de usuarios avanzados. Finalmente, hemos llegado a un punto en el que las únicas publicaciones viables van a ser aquellas que categóricamente rechacen la publicidad intrusiva por mucho que marcas y agencias irresponsables insistan en ella, y que sean capaces de llegar a un compromiso de respeto con sus usuarios para que estos las sitúen en la lista blanca de sus navegadores. Pretender soluciones en líneas más agresivas o la demonización de la conducta nos lleva a una dinámica parecida a la que en su momento vivimos con fenómenos como Napster: una carrera en la que nadie va a ganar.

 

This article is also available in English in my Medium page, “The moment of truth for online advertising

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