Hablando sobre adquisiciones, en Cinco Días

Marimar Jiménez y Santiago Millán publican hoy un artículo en Cinco Días titulado “La élite tecnológica defiende su negocio con adquisiciones” (ver en pdf), para el que aparecen varias opiniones mías que comentamos por correo electrónico. Como es habitual, comparto la totalidad del intercambio de preguntas y respuestas del que se extrajeron las citas del artículo:

P. Hemos visto en las últimas semanas nuevas operaciones corporativas de calado como la compra de Sterling Software por IBM o la de Palm por HP. ¿Estamos entrando en un rally de adquisiciones? ¿Qué buscan las tecnológicas con este tipo de operaciones?

R. No tengo claro que se trate de un “rally de adquisiciones”: la industria en este sentido siempre ha mantenido un buen ritmo de operaciones de adquisición, son algo connatural a la esencia de este sector. En un panorama tecnológico enormemente dinámico y que se mueve a gran velocidad, las adquisiciones son la única manera de mantenerse al día con las tendencias: si una empresa aspira a desarrollar internamente todo lo necesario para estar en vanguardia, probablemente falle en su intento. En esta industria hay adquisiciones incluso entre start-ups, no es extraño ver empresas que aún no han dado beneficios nunca adquiriendo competidores o complementarias con el dinero de sus accionistas. Es una consecuencia lógica de un panorama de enorme movilidad y dinamismo: las adquisiciones son una de las maneras de adaptarse a una realidad cambiante.

Las adquisiciones permiten incorporar tecnologías o habilidades que la empresa tardaría más en desarrollar: a veces se compra una tecnología determinada, otras veces un equipo de personas, o una base de clientes activos… puede haber muchas razones para una adquisición, lo único importante es plantearla bien en todas sus fases: la previa, que permite llegar a un precio razonable, y la posterior, que conduce a una buena integración. Hay empresas que han desarrollado auténtico expertise en este sentido: saber comprar puede suponer una muy buena ventaja competitiva.

P. Asimismo, compañías como Google, Apple, Microsoft o Cisco están acumulando una tesorería enorme trimestre a trimestre, ¿qué opciones tienen a las que poder destinar este dinero? ¿Qué es más probable, que lo destinen a nuevas compras o apuesten en algún momento por devolver parte de los fondos a los accionistas.

R. Dudo bastante que las compañías tecnológicas vuelvan a modelos de retribución directa al accionista mediante dividendos, que se abandonaron en su momento precisamente por una priorización del crecimiento y de la devolución de valor mediante el propio incremento del precio de las acciones. En general, entornos de cambio acelerado suelen determinar la acumulación de tesorería que permita plantear tomas de decisiones rápidas. Esto no es una estrategia egoísta con respecto al accionista, porque hablamos de empresas con una gran liquidez en el mercado que permiten que dicho accionista recoja ganancias cuando quiera mediante la venta de títulos revalorizados. La tesorería elevada permite plantear el desarrollo de nuevas estrategias, el lanzamiento de nuevas líneas de producto o la adquisición de empresas con una mayor facilidad.

P. En este escenario, parece que el grupo formado por Apple, Microsoft, Google, Cisco, IBM, HP y Oracle han formado ya una élite en el sector tecnológico. ¿Cree que efectivamente se ha formado un grupo de empresas insalvable para otras compañías? ¿Van a seguir ganando peso este grupo de empresas?

R. Mi impresión es que el dinamismo del escenario es muy grande. En muchos segmentos aparecen compañías que no existían cinco años antes, o desaparecen o son adquiridas otras que antes eran mucho más importantes. En esa lista tienes todo tipo de compañías, algunas con estrategias profundamente innovadoras, otras con planteamientos clásicos o conservadores: lo normal es que siga existiendo un gran dinamismo, y que veamos como en esa lista aparecen y desaparecen participantes con una cierta regularidad.

P. ¿Podría darse el caso de que estas empresas entrasen en otros nuevos negocios a parte de sus actividades principales? Por ejemplo, Cisco ha entrado en los centros de datos y HP quiere ganar presencia en el móvil.

R. Según los estudiosos de la dirección estratégica, la diversificación puede ser muy buena si está razonablemente relacionada: permite encontrar áreas de crecimiento en segmentos en los que se cuenta con ventajas competitivas sostenibles. Las empresas están buscando segmentos en los que aplicar lo que ya saben hacer, aquello en lo que se han demostrado eficientes. Hay empresas que plantean cambios de mercado, desde el mercado de consumo al corporativo o viceversa, con productos esencialmente iguales que son adaptados a las necesidades de otro segmento. O que buscan áreas de aplicación diferentes pero relacionadas y que les proporcionen un rápido crecimiento, como es el caso de Cisco. Si decides remunerar a tu accionista mediante el incremento de valor de la acción en lugar de mediante dividendos, tienes que plantear un crecimiento elevado en un mercado con liquidez que efectivamente permita obtener los rendimientos prometidos, o el accionista se irá a poner su dinero en otro sitio. En el escenario tecnológico, crecer es una norma fundamental.

P. En este sentido, da la impresión de que las empresas están volviendo a modelos verticales como los que había en los años 80 donde todas daban todo tipo de servicios o productos; un modelo que entonces se dijo que era ineficiente. ¿Se corre el riesgo de que estas empresas, con estas políticas de compras y de entrada en muchos negocios, incurran de nuevo en el error de las ineficiencias?

R. Lo ineficiente es plantear modelos en los que no existan sinergias, en los que un accionista podría diversificar por sí mismo con un éxito razonablemente parecido. La diversificación relacionada crea valor, porque permite el desarrollo de esas sinergias y remunera al accionista con una ganancia de eficiencia a la que su propia acción de diversificación no tenía acceso. Si una empresa de electrónica de consumo diversificase, por ejemplo, en el sector de la hostelería, el accionista pensaría con toda la razón que podría haber invertido él mismo su dinero en otras empresas de hostelería libremente escogidas: la empresa estaría siendo ineficiente. Pero si diversifica, por ejemplo, en una empresa que aplica su expertise en el desarrollo de electrónica de consumo al mercado corporativo, el planteamiento es completamente distinto, porque el accionista tendría posiblemente dificultades en encontrar una empresa de ese segmento que tuviese la posibilidad de materializar un expertise semejante y, por tanto, de alcanzar una rentabilidad similar. En ocasiones, este tipo de planteamientos están muy claros y resultan evidentes. En otras ocasiones, no tanto.

P. ¿Ve que alguna otra empresa pueda entrar en este selecto grupo de gigantes tecnológicos?

R. Veo empresas que han pasado en muy poco tiempo de ser simples socios en manufactura a crear tecnologías propias y desarrollarlas de maneras muy interesantes. El mercado chino, por ejemplo, está pasando en muy poco tiempo del “manufactured in China” al “engineered in China”, y cuenta con un mercado interno sujeto a un gran crecimiento. En India están ocurriendo fenómenos similares en el segmento del software y los servicios. No me extrañaría que algunas de esas empresas en esos mercados entrasen en ese grupo.

P. ¿Hay riesgo de monopolio o de dominio de mercado por parte de alguna de estas grandes compañías en sus negocios principales? Con las economías de escala que ofrece Internet a la hora de ofrecer cualquier aplicación o servicio tecnológico, ¿se corre el riesgo de que haya negocios que caigan en manos de dos o tres empresas (por ejemplo, el segmento del correo electrónico o las aplicaciones ofimáticas)?

R. La concentración es una característica habitual en determinadas fases del desarrollo de los mercados, y la tecnología no es una excepción. En general, las dinámicas de concentración se alteran cuando tiene lugar un cambio tecnológico o de otro tipo que permite la aparición de nuevos esquemas o nuevas ventajas competitivas, que en ocasiones son aprovechadas por terceras empresas o llevan a la caída de las que estaban por falta de adaptación. En el mundo de la tecnología, ese tipo de cambios tienen lugar de manera más habitual que en otras industrias.

P. Una vez más, da la impresión de que la tecnología es una cuestión estadounidense dado que la mayoría de grandes empresas del sector viene de este país. ¿Qué opciones tienen las compañías europeas, japonesas, chinas o surcoreanas.

R. Los Estados Unidos son capaces de propiciar el desarrollo de un ecosistema que resulta inigualablemente eficiente en el planteamiento de la transición entre el desarrollo de una idea, y su planteamiento como empresa de elevado crecimiento. Son un auténtico criadero de lo que algunos autores denominan “empresas gacela”, con crecimientos muy rápidos. Pocos entornos han conseguido plantear ese desarrollo de ideas asociado a centros de excelencia académicos, con un capital ávido de nuevas ideas que financiar en condiciones razonables. En otros países, la impresión es que las ideas siempre son financiadas por los mismos, dando lugar a un entorno de escasa diversidad y dinamismo, o que simplemente no consiguen financiación porque las ofertas que reciben o no son capital, o no son riesgo. China, por ejemplo, ha conseguido generar mucho valor enviando personas a desarrollarse en mercados como Estados Unidos o Europa, y planteando ciclos de desarrollo largos que ofrecen retornos elevados cuando esas personas vuelven al país: cuando esos directivos o ingenieros formados en el exterior vuelven a China, forman parte de una élite a la que no le resulta complejo acceder a financiación para nuevas ideas y proyectos. Asia, por otro lado, siempre ha planteado mercados internos sólidos y rentables que permiten un desarrollo de las compañías de cada país, un factor que protege a éstas cuando se plantean la irrupción en mercados exteriores.

3 comentarios

  • #001
    Gorki - 11 Junio 2010 - 19:56

    Si lo que se busca es adquirir una tecnología o apoderarse de un equipo humano especializado, la compra de empresas suele dar buenos resultados.
    Si lo que pretendes es conseguir algo que te complemente, una red de ventas ya introducido, un probado sistema de control de créditos, un sistema de reparto eficiente etc etc, también funciona la cosa generalmente.

    Si lo que se busca es ampliar la clientela, malo, Si compra empresas grandes en problemas, (que son las que se venden), suele ser peligroso. No solo compras la clientela, sino también la plantilla, lo primero que se hace entonces es desprenderse de todos los empleados con contrato basura, (a veces de las dos compañías), con lo que subes la media de tus salarios, pero no por ascenso del personal sino por lo contrario, pues lo que hacían gente con contratos basura, pasa a hacerlo gente con contratos indefinidos, generalmente más expertos y preparados y con mejor sueldo.
    Pero sobre todo, se produce el efecto “doble cargo” consistente en existencia de “muchas plumas y pocos indios”, los directores se te multiplican al sumar las dos direcciones, pero el total de empleados de las dos plantillas desciende, y no solo eso, te cargas con una serie de directivos que demostraron su ineficacia en la empresa adquirida, por lo que en tu empresa, que hasta entonces estaba bien llevada, (por eso había caja), no van a hacer más que destrozos.

    Y las sinergias, termina siendo, que antes contratabas libremete al que mejor relación calidad/precio te daba y ahora te toca contratarlo en tu propia empresa, lo hagan eficientemente o no. La URRS se vino abajo a pesar, (o a causa), de las sinergias, todas las empresas eran del mismo amo.

  • #002
    mantequero - 12 Junio 2010 - 03:25

    #001 Gorki

    El escenario que planteas no debería tener lugar si la que compra es una empresa bien gestionada. Dicho de otro modo: si le ocurre esto, los suyos no serán tan buenos gestores. Si lo habían sido hasta ese momento, esa adquisición habrá constituido la prueba fehaciente de que no lo eran tanto.

    Por otro lado, opino que si lo que vas buscando al comprar es sencillamente esa cartera de clientes, no estás buscando sinergias, pues no son precisamente los clientes los que generan sinergias, sino las tecnologías propietarias, el know-how, el expertise, las patentes, los procesos, etc., pero nunca los clientes.

    Dicho esto, el fondo de tu comentario lo comparto, en el sentido de que hay numerosos ejemplos de adquisiciones mal planificadas y mal ejecutadas a cualquier nivel (no sólo organizacional), pero no creo que sea generalizable, y menos aún que lo sea porque el objetivo de la compra sea una cartera de clientes y no otros “activos”.

    Saludos.

  • #003
    Gorki - 12 Junio 2010 - 09:56

    #002 mantequero

    Entre los diversos supuestos de motivo de compra he puesto varios ejemplos de motivos que a mi juicio son positivos para comprar una compañía, (habrá más que no he comentado, como acabar con un competidor molesto, fusionar dos empresas competidoras para adquirir más “peso específico” etc etc., que pueden ser motivos válidos). Pero hay dos que la experiencia me indica que son perversos uno que es conseguir más cartera y otro que es buscar sinergias, que como tu bien dices son independientes.

    Tu dices, El escenario que planteas no debería tener lugar si la que compra es una empresa bien gestionada Por supuesto, si compras una empresa bien gestionada, los directivos han demostrado ser competentes. Lo que pasa, es que muy rara vez las empresas bien gestionadas y con una apetecible cartera de clientes se venden, porque suelen dar buenos beneficios y tienen unas razonables perspectivas de crecimiento.

    Las empresas con carera apetecible que se ofrecen a la venta, son empresas que han superado su ciclo de crecimiento y entran en decadencia, bien porque sus productos se están quedando obsoletos, bien porque una mala política de empresa, la ha llevado al declive. Es decirm en ambos casos porque sus dirigentes la han gestionado mal. Al comprar este tipo de empresas se crea el efecto que indico. Podria decir ejemplos de fusiones que acabaron con ambas compañías.

    Otro punto que por mi redacción queda confuso, pues parece tener que ver con el anterior, es la compra por búsqueda de sinergias. Esto suele ser catastrófico, como se vio en la URRS, máximo ejemplo de sinergias de empresas controladas por los sucesivos Planes Quiquenales, donde cada empresa fabricaba lo que le mandaban pues tenia vendida todas su produccion al siguiente eslabón de la cadena y como lo podemos ver en es España, donde los bancos crean empresas para tener clientes cautivos de sus créditos y al final ese cliente se transforma en una empresa que no devuelve créditos y que encima tienes que mantener.

    Es precisamente por estos motivos por los que muy al contrario muchas empresas prefieren externalizar parte de su trabajo centrándose en lo que es el alma de su empresa y en lo que son más competitivos. Asi los agricultores ceden la comercialización de sus productos a las cooperativas, estas la venta mayorista a los asentadores, los asentadores a las tiendas y supermercados y muchos de estos subcontratan los puestos de productos perecederos a otras compañías.

    Pese al encarecimiento tremendo que sufren estos productos en la cadena de distribución, la inmensa mayoría de los agricultores consideran este sistema más rentable que la venta directa de sus productos al cliente final. Señal que las sinergias no son tan rentables como parecen.

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