Varios artículos recientes hacen oficial lo que empleados y ex-empleados de Google ya habían comentado en algunos foros y otros aún desmienten: que la célebre «regla del 20%«, vigente desde los orígenes de la compañía, ha dejado de funcionar. Bien por una supervisión más estricta, o bien transformándose en «la regla del 120%» que exige un esfuerzo extra a aquellos que pretendan poner en práctica proyectos propios, sabiendo además que tienen muchas posibilidades de no recibir una especial atención por parte de la empresa.
La llamada «regla del 20%» establecía que los empleados de la compañía podían dedicar un 20% de su tiempo de trabajo a proyectos independientes no relacionados con sus responsabilidades establecidas. Proyectos nacidos del trabajo independiente de ingenieros desarrollado bajo esta política han dado lugar, a lo largo del tiempo, a creaciones como Gmail, Google Talk, Orkut o Reader, entre otros productos.
En realidad, el cambio en Google es tan evidente, que prácticamente no es necesario que la muerte de la regla en cuestión se haga oficial. Desde hace ya cierto tiempo, Google es claramente una compañía mucho más aburrida, con un nivel de rotación más elevado, menos susceptible de atraer a personalidades innovadoras, y más concentrada en llevar a cabo un número más reducido de proyectos oficiales.
En todos los sentidos, Google ha entrado en una fase diferente en su historia corporativa, en la que valores como la innovación han acabado en el mismo cubo de basura que la apertura o la neutralidad de la red: hace poco me sorprendí recomendando a un ex-alumno que llevaba ya un cierto tiempo en la compañía que la abandonase por otra en la que podría desarrollar de mejor su componente innovador. Las quejas generalizadas con respecto a la cancelación de Reader no son debidas simplemente a la apreciación de muchos usuarios por el producto, sino más bien a las circunstancias en las que este se canceló: un proceso de desatención de ese tipo, derivado de una asignación administrativa de prioridades, nunca habría ocurrido en «la Google de antes». Google hoy es una compañía ministerial, monopolística, aburrida, donde los valores cuentan cada vez menos, y que este proceso esté teniendo lugar precisamente bajo el mandato de Larry Page, uno de los fundadores de la compañía que debería ser garante de sus valores iniciales, lo convierte en algo todavía más patético, para muchos en prácticamente una traición.
El tema abunda en uno de los principales problemas de la gestión corporativa: como preservar la innovación. La tendencia de las compañías, incluso de aquellas que tuvieron su origen en un desarrollo innovador de algún tipo, es hacia procesos cada vez más rígidos, menos flexibles, menos capaces de acomodar los cambios. Los paralelismos con el concepto de inercia en Física, de esclerotización en Biología o de acomodación en Psicología funcionan perfectamente para desencadenar una especie de tormenta perfecta que muy pocas compañías son capaces de evitar. Las teorías de innovación abierta de Henry Chesbrough proponen algunos modelos interesantes, pero su aplicación requiere un reconocimiento del problema y una voluntad real de cambio que en la mayoría de las ocasiones resulta muy difícil cristalizar.
Departamentos de innovación frente a culturas de innovación. Las personas o equipos específicos centralizados dedicados a identificar oportunidades para hacer cosas nuevas tienden, por puro isomorfismo, a derivar en procesos enfocados de manera casi exclusiva a la mejora incremental de la eficiencia de los procesos, a modelos que prácticamente nunca generan nada verdaderamente disruptivo. Las culturas centradas en el desarrollo de la innovación a todos los niveles, habituales en lo que se ha dado en identificar con los atributos habituales en la cultura startup, suelen presentar problemas de gestión, generar cierta tendencia al caos y ser difícilmente escalables en todos los sentidos (Google parece una prueba más de ello, perpetuando una tradición que muchas otras compañías de rápido crecimiento han sufrido anteriormente).
La cultura innovadora, por otro lado, es esencial en las compañías: los escenarios en los que se desarrolla su actividad cambian de manera cada vez más rápida, y precisan de un enorme nivel de atención a todo aquello que pueda tener implicaciones y generar cambios sobre los productos, servicios de la empresa, sobre todo aquello que pueda desencadenar un cambio en las percepciones o en las preferencias de sus clientes. Es esencial, también, para atraer y retener talento: los sueldos elevados pueden contribuir, pero también pueden generar el efecto contrario, una modificación en la percepción de riesgo que termina por contribuir a un inmovilismo y a un nivel de innovación menor. En el medio, soluciones en busca de un balance, como el uso de nómadas, personas o equipos destinados a fomentar la innovación que no pasan demasiado tiempo en una compañía para evitar la tendencia al inmovilismo, o bien embajadores, personas completamente ajenas a la actividad de la compañía encomendados con la misión de desoxidar engranajes corporativos demasiado entumecidos, que pueden en algunas ocasiones funcionar, o en otras convertirse en intentos que rozan lo patético.
No, la preservación de una cultura de innovación no es sencilla, y Google no está al margen de ese problema, como Microsoft o Yahoo! no lo estuvieron anteriormente, y como seguramente ninguna organización humana lo está. Preservar una cultura que mantenga la innovación al margen de los procesos establecidos supone casi una esquizofrenia, una necesidad de mantener una doble personalidad que por un lado consolide e incremente la eficiencia, pero por otro permita la actitud iconoclasta necesaria para plantear ideas completamente nuevas. Cuando se dice que Google está siguiendo el camino anteriormente marcado por Microsoft, no se dice por casualidad ni por frivolidad: es el camino natural que siguen la mayoría de las organizaciones. No es imposible evitarlo, seguramente la llegada de Marissa Mayer a Yahoo! o el relevo de Steve Ballmer en Microsoft ofrezcan ciertas posibilidades al desarrollo de la innovación, pero el relevo directivo no es necesariamente la única opción. Lo que sí está claro es que, si no hace nada diferente, Google está destinada a ser otro caso de estudio más.
(This post is also available in English in my Medium page, “Google and the corporate innovation dilemma«)
Creo que es inevitable en una compañía que cotiza en Bolsa. Desde el momento que sale a Bolsa, lo único que se valora desde el interior de la compañía, es el crecimiento de los beneficios.
Como el crecimiento ilimitado no es posible, más pronto o más tarde, se llega al tope que permite su mercado, y entonces el único camino de dar más «beneficios» es reducir gastos.
Se comienza eliminando gastos suntuarios, como puede ser la convención anual de vendedores de todo el mundo, o ayudas a los estudios de los nijos de los empleados, pero al poco tiempo se empiezan a cortar gastos que todos coinciden que son rentables pero que es dificil de demostrar, como son productos no rentables que «ayudan a la imagen de la compañía», (como el lector de post) o los gastos en investigacion. Por último empezar a recortar sueldos, y terminan con un ERE, con el demoledor efecto que los más hábiles y capaces, que son buscados por el mercado se largan y van quedando los menos habiles y anodinos, La selección de personal al revés.
Se llega así al fin del ciclo, con la absorcion de la empresa por otra que está en fase de expansión.
Enrique, ¡te quedó una excelente reflexión!
Al final no olvidemos que hablar de empresas es hablar de personas. Y las personas pueden innovar mucho en las empresas, pero también con el tiempo su ciclo de vida de innovación va decayendo. Y tal como decrece ese ciclo de innovación (al no querer tomar riesgos) aumenta el ciclo de realizar acciones para mantenerse en el puesto sin que te echen. Es condición humana.
¿Reader que tanto extrañas? Al comienzo se veía como una inversión. Ahora, como un gasto. Las personas con la edad no gustan mucho de los gastos… ¡y eso mata la innovación!
¿Crees que sería posible una empresa que innovara más allá de 100 años? Con el actual modelo de sociedad, me temo que no… ¿la verán nuestros nietos? Sin duda.
Enrique…nada nuevo bajo el sol. El 20% ya era conocido como el 120% hace 5 años.
Pero de ahi a tachar Google de una empresa aburrida….hay un trecho. Larry y Sergey han cambiado un modelo de todo vale por una incubadora dentro de Google donde los recursos son casi infinitos…Hablamos de Google X donde estan trabajando en cosas tan aburridas y poco innovadoras como coches autoconducidos, google glass, Google Loom, y todo lo que no sabemos.
Google tiene muchos problemas internos, como la burocracia, los egos, etc…pero casi como cualquier otra empresa del Valle. De hecho, me atreveria a decir que es de las mejores empresas de 5000 o mas empleados en cuando a gestion de la innovacion y el talento.
Brillante disertación Gorki, así es el ciclo más o menos.
No creo que Google esté dejando de ser innovador, pero si esta dejando de ser «cool» nada mas.
Miren a IBM es la otrora empresa «cool» de los años 70, luego fue superada por Microsoft y luego la historia que ya conocemos… pero IBM sigue siendo la empresa que mas patentes registra, aunque no significa que sea la mas innovadora «cool» pero vaya que innova! y por sierto acaba de cumplir los 100 años…
Al margen de que los dibujitos creativos como los de la foto, me encantan… :-) no todo es innovacion corporativa!!! Yo como individual, tengo mucha capacidad innovadora. Y como yo, muchos otros. mi referente innovador, no puede ser únicamente un servicio novedoso. Que por cierto, tengo que crear un prototipo de juego y mi referencia es este niño!!! :-))))
http://www.youtube.com/watch?v=L3yl9vaJuFE&feature=youtube_gdata_player
Lo cierto es que para google o cualquier gran empresa gastar dinero en innovación es innecesario. Que sean los demás los que innoven con nuevos proyectos y arriesguen sus capitales, Si algo funciona se saca el talonario y se compra, así de facil, o no.
Quizás sea la consecuencia del éxito, a él se llega navegando con los remos de la innovación y el esfuerzo de la creatividad, pero llegados a este puerto se despliegan las velas de los intereses económicos para surcar nuevas travesías.
Cuando el dinero aparece por la puerta, la creatividad sale por la ventana
#004 mercadder – Gracias
#009 Alberto – Tú sí que eres brillante, todo mi discurso resumido en un renglón. Si pudiera haría un RT.
#003: Ibai, con Google obviamente hablo de oídas… pero de muy buenas oídas! Muchos ex-alumnos a lo largo de los años, y una visión integradora de las impresiones de todos ellos. Google X está muy bien, pero hace precisamente lo que digo en mi entrada: sustituir una cultura de innovación descentralizada por una centralizada, con todo lo que ello conlleva. A partir del momento en que ese cambio se hace oficial, trabajar en Google, si no eres de la crème que trabaja en Google X, es como trabajar en cualquier otra empresa, atraer o retener el talento es igual de difícil que para otras empresas, y el 99% de los esfuerzos están dedicados a «keep the engine running», no a hacer cosas nuevas. Y eso, para los que «conocimos» (entrecomillo porque obviamente la «conocí», de nuevo, desde fuera) la Google de antes, es una verdadera pena.
Corto y pego:»los sueldos elevados pueden contribuir, pero también pueden generar el efecto contrario,»… como síntoma claro de un acuerdo con la reflexión sobre ese principio económico vital y, por otro lado, denunciar un símbolo del funcionamiento mecanocuántico de las partículas humanas… algo que normalmente se olvida, pues se nos reduce a carne de algoritmo, aunque no debemos ser «del todo» cuando se marca como objetivo prioritario de los poderes públicos y privados la ocultación sistemática de nuestros «pepitos grillos» particulares.
Google ha degenerado.
En mi humilde opinión, en un año en el que dos grandes personalidades como Ray Kurzweil y Geoffrey Hinton han empezado a colaborar en Google en un campo como es el de «deep learning», me atrevería a decir que por el momento Google sigue siendo una compañía capaz de atraer personalidades innovadoras. Precisamente porque Google es una de las pocas compañías que se pueden permitir el lujo de dedicar una multitud de recursos a investigar en campos que no producen un retorno inmediato. Además de poseer, por supuesto, un conjunto masivo de datos recopilados a través de todos sus productos, y una capacidad de procesamiento que muchas universidades desgraciadamente no tienen.
El 20% es cierto que ha dado lugar a productos como GMail, GTalk, Orkut o Google Now (desconocia lo de Google Reader como dice Edans, pensaba que era el resultado de la compra de Feedburner), pero también ha dado lugar a decenas o cientos de productos que no han llegado a nada, algunos llegaron a Google Labs donde se descargaron un par de veces y otros ni eso.
Lo único que han hecho es controlar un poco este desperdicio de ideas y de tiempo, ahora estos proyectos solo pueden ser iniciados por ingenieros que trabajen en grupos que tienen una alta productividad y esos proyectos personales tienen que estar previamente aprobados y estar cerca a una de las lineas de trabajo de google (búsqueda, publicidad, movilidad, social, e-comerce, apps o mapas). Esto bajo mi punto de vista es un acierto, porque un proyecto que no este ligado a una de estas lineas nunca va a recibir apoyos y va a estar condenado al fracaso.
En mi opinión Google ha multiplicado su innovación en estos últimos años: 1) ha corregido la política del 20% que ahora dará lugar a más productos y menos fracasos. 2) han formado Google X donde trabajan para resolver grandes problemas de la humanidad a largo plazo. 3) han creado ATAP, el DARPA civil dirigido por la ex-directora del DARPA Regina Dugan, con decenas de celebridades de Nokia o Microsoft Research, que se encarga de acercar al gran público tecnologías que solo estaban a disposición de los militares. 4) Los fichajes ya conocidos de Kurzweil, Hinton, Mary Lou Jepsen del MIT, Thad Starner de Georgia Tech, Andrew Ng de Standford etc, Google esta creando un dream team con lo mejor de la industria, la universidad y la investigación gubernamental (Sandia, DARPA, NASA) y está metiendo más dinero que nadie hasta el momento.
Google está creciendo y han pasado de la política del 20% para todos y sin controlar que iba bien en una start up, a una política del 20% para algunos y varios laboratorios especializados de investigación como Google X o ATAP, así como grupos dentro de la propia Google que trabajan de manera independiente como el dirigido por Kurzweil.
No se, yo era usuario de Google Reader, pero entre Google Reader y coches que se conducen solos prefiero los coches, ya hay muchas empresas haciendo servicios web de todo tipo, me parece más interesante abordar problemas que solo se abordan en las películas de ciencia ficción.
Jos:
Te leo, y lo que veo es la burocratización de Google.
Por lo demás, como usuario suyo Google cada vez me resulta más desagradable. La última ha sido el quitar la regla de escala y el medidor de distancias de Google Maps.
Realmente es muy complicado gestionar la innovación en una empresa tan grande, e inevitablemente pasa por hacerlo de una manera ordenada. A mi modo de ver es un peaje derivado del crecimiento empresarial. En toda gran empresa hay labores tediosas y con nula innovación, pero alguien tiene que realizarlas.
Es cierto que Google tiene ese problema, como el resto de empresas de gran tamaño, pero las soluciones que están desarrollando seguramente marquen el futuro de la tecnología a medio plazo.
Acaban de anunciar que Steve Ballmer se retira dentro de un año:
http://www.forbes.com/sites/steveschaefer/2013/08/23/microsoft-ceo-steve-ballmer-to-retire-in-next-12-months/
Antes que nada un saludo a Enrique y todos los lectores.Tiempo ha que no comento aquí. Y luego un comentario amable a 005, Armin. IBM hace mucho tiempo que es desconocida para el usuario de a pie, porque decidió que el ordenador personal y la informática personal no era su negocio. IBM es más gigante hoy de lo que lo fué, aunque no escuchéis hablar de ella. Pero todas las grandes empresas saben quien es IBM, y es simplemente el lider en maquinaria de alto rendimiento y en software para empresas.