El difícil ciclo de la innovación

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Un artículo en Re|code titulado The Google X moonshot factory is struggling to get products out the door pone de manifiesto los serios problemas de Alphabet X, la factoría de incubación de los grandes proyectos de la compañía, de esos moonshots entendidos como “projects that shoot for the Moon”, como planes con objetivos ambiciosísimos, con potencial teórico para cambiar el curso de la Humanidad.

La aparición de Google X fue, en su momento, entendido como una forma de centralización de las muchas iniciativas que surgían de la política de innovación descentralizada de Google, que emergía de algo tan ambicioso, radical y caro como proponer a los trabajadores de la compañía que dedicasen un 20% de su tiempo al desarrollo de proyectos diferentes a aquellos que tenían en su asignación formal. A nadie se le escapa la matemática implicada en dedicar una quinta parte de la masa salarial de una compañía a remunerar a personas por llevar a cabo tareas diferentes a las que formalmente tienen encomendadas, algo que parece haber culminado en una evolución de la política para convertirla, según algunos, en algo más próximo al 120%.

En el marco de una compañía en intenso crecimiento y en la que toda la actividad estaba imbuida de un peligroso protagonismo del negocio principal, la reconversión que marcó la llegada de Alphabet parecía un movimiento ambicioso, una forma de luchar contra el isomorfismo: aísla las líneas de negocio que destaquen como viables, y dótalas de una independencia que les permita convertirse en compañías independientes, ayudadas por la matriz, pero con entidad propia. La idea de Alphabet, como denotaba su nombre, era disponer de proyectos en fase alpha sobre los que la compañía hacía bets, por los que se apostaba. Y en ese modelo, Google X era la fábrica de chocolate, el sitio en el que esas ideas aspiraban a tomar carta de realidad, un factor absolutamente fundamental para el éxito del sistema.

Según esa filosofía de diversificación, convertir Google en un holding solo tenía sentido si ofrecía a los accionistas una situación mejor que la de diversificar sus portfolios por su cuenta, algo que pretendía lograrse ofreciendo a esos proyectos de diversificación un entorno más fértil que el existente en el mercado. Si eso falla, la propia esencia del proyecto falla con ello. Si los proyectos se retrasan, si la burocracia sigue suponiendo un problema, si los directivos emblemáticos se van, si los que quieren poner en marcha proyectos ambiciosos se ven obligados a abandonar la compañía para ponerlos en marcha, es evidente que algo ha fallado en todo el proceso. De alguna manera, parece que la mejor reputación como innovador no se alcanza como trabajador de Google, sino como ex-Googler…

En algún punto, la compañía que diseña procesos de selección para atraer el mejor talento y ponerlo a trabajar en oficinas de ensueño parece fallar, y en lugar de responder a la ilusión de unos fundadores que desean intensamente cambiar el mundo, se convierte en un lugar en el que aquellos que quieren poner ideas en marcha, necesitan abandonarla para ello. Eso resulta particularmente contradictorio: si lo que intentabas era ofrecer un entorno propicio para la innovación, y te encuentras con que quienes quieren innovar, prefieren hacerlo en el frío mundo exterior a intentarlo dentro del entorno que como compañía has intentado definir. Eso, y no el acoso de las autoridades antimonopolio de la Unión Europea, es el mayor problema que tiene la compañía hoy: Alphabet es una potencia definiendo proyectos ambiciosos, es brutal a la hora de reunir a los mejores cerebros del mundo, suena genial cuando los anuncia… pero la cosa se queda ahí, y si esos proyectos se convierten en realidad, parece que es a pesar del entorno que cuidadosamente se intentó generar para ello.

Mantener el pulso de la innovación es un reto para cualquiera. No es cuestión de estructuras, de reputación, de talento, de dinero o de liderazgo… sino seguramente, de todo a la vez. La innovación es un ciclo largo y complejo, muy difícil de industrializar. Muy pocos consiguen el éxito, mucho menos algo parecido a lo que podríamos considerar un éxito a largo plazo. Y las dificultades de Google X son una buena prueba de ello.

 

 

This article is also available in English in my Medium page, “Innovation isn’t easy

 

14 comentarios

  • #001
    Raul SB - 31 agosto 2016 - 16:52

    Yo añadiría una variable más a comentar: ¿qué se espera uno cuando comienza a trabajar en estas compañías? Quiero decir, ¿no serán nuestras espectativas demasiado elevadas? ¿de verdad nos creemos todo eso que nos cuentan de los ambientes tan cool y chulos de las grandes compañías?

    Al final las grandes ideas vienen se los grandes riesgos, y es intrínseco a una gran corporación no correrlos. Por eso al final has de salir para hacer algo distinto.

  • #002
    Gorkig - 31 agosto 2016 - 16:59

    La muerte de los intentos de descentralización. los he padecido en muchas compañías. En teoría, parece maravilloso dar autonomía para que una de tus, … secciones, filiales, divisiones, centro de beneficios, o como lo quieras llamar,. para que desarrolle libremente cualquier idea que razonablemente prometa ser rentable.

    El problema aparece cundo para desarrollar esa idea se necesita romper una de las múltiples normas, escritas o no, que existen en la compañía, como cambiar la forma de contratar, o colaborar con la competencia de otra area, o entrar en coflicto entre dos secciones, o ….

    Cuando eso ocurre, (y más pronto que tarde aparece siempre), se observa que la autonomía prometida, era con la boca pequeña y que el “puñetazo encima de la mesa” del CEO, se oye con toda claridad hasta el rincón más recóndito de la organización.

  • #003
    Teo Manzano - 1 septiembre 2016 - 10:16

    Gran aportación sobre lo complicado que resulta implementar una cultura de Innovación en las organizaciones.

  • #004
    Jos - 1 septiembre 2016 - 10:48

    Nadie hasta ha sido capaz de convertir la innovación en una producción en cadena y planificada. X lo está intentando y hasta ahora han sido capaces de resolver los problemas técnicos, no los problemas de negocio. Puedes tener un laboratorio que resuelva N problemas técnicos, pero luego crear N empresas que exploten N negocios no es tan fácil.

    En ese sentido que Anthony Levandowski abandone X para montar una start up y ser comprados por Uber no indica un problema de X, indica que la empresa mejor posicionada para llevar el coche autónomo al mercado es Uber, ya que por muchos millones que tenga Google no tiene casi nada en torno al transporte de mercancías o viajeros.

    Alphabet tiene un año y ya ha reorganizado Nest y lo va a hacer con Fiber y Verily. Demos un voto de confianza. Puedes cambiar el rumbo de una lancha fácilmente, pero trata de cambiar el rumbo de una flota de transatlánticos, lleva su tiempo.

    • Gorki - 1 septiembre 2016 - 11:05

      Puedes cambiar el rumbo de una lancha fácilmente, pero trata de cambiar el rumbo de una flota de transatlánticos, lleva su tiempo.

      Y mas aun si te empeñan que toda la flota siga en formación cerrada protegiéndose unos a otros.

  • #006
    miguelghz - 1 septiembre 2016 - 15:57

    Excelente artículo. Felicidades por el blog, es la primera vez que entro y me ha gustado mucho.

  • #007
    Garepubaro - 1 septiembre 2016 - 17:39

    La innovacion en internet siempre es como los niños esos que crearon e inventaron “youtube” a Google ni a nadie en el mundo se le ocurrio lo del video por internet, una cosa rarisima, luego cuando la empresa se desarrolla y Google ve que no tiene o se salta mas bien, los problemas legales, pues hace como que la compra, aunque siempre fue de ellos. Y salen otros dos niños heroes inventores de la piedra molino, admiradisimos… y las demas empresas el mismo camino … menuda innovacion …menudo misterio mas grande …

    • Enrique Dans - 1 septiembre 2016 - 18:04

      Eres un auténtico compendio de tópicos y desinformación. Los “niños” de YouTube eran tres ex-directivos de PayPal con más experiencia y tiros pegados que la bandera de Nápoles, y lo que montaron fue un negocio cuyo balance entre ancho de banda consumido y posibles ingresos publicitarios era tan delicado, que nadie se lo había planteado antes porque sencillamente era imposible. Pero tú sigues con la fantasía de que “eran unos críos haciendo algo rarísimo”… en fin, para quien se niega a entender, poca explicación se puede dar…

    • Gorki - 1 septiembre 2016 - 18:49

      ¿Antonio, has sido autodidacta o alguien te enseñó a redactar?

  • #010
    JOSE MARIA - 1 septiembre 2016 - 19:07

    Me parece un artículo buenísimo, creo que todos los que hemos trabajado en grandes organizaciones somos conscientes de la complejidad de sacar proyectos innovadores adelante, el dinero no lo es todo y muchas veces es precisamente el problema. Hacen falta muchos factores y por mucho que Alphabet haya tratado de ponerlos todos a disposición del objetivo, algunos de ellos no están en su mano

  • #011
    Hiperbit - 1 septiembre 2016 - 21:39

    Interesante artículo.

    La foto del caracol sobre la bombilla para ilustrar el tema a tratar es un auténtica genialidad.

  • #012
    HIPERBIT - 2 septiembre 2016 - 10:30

    Yo creo que más bien es un tema de rentabilidad.

    Dentro de Google el ecosistema es propicio para innovar pero no rentable. Si te piras de Google para llevar a cabo tu idea corres el ‘riesgo’ de ser adquirido y embolsarte una millonada cuando Google salga de compras.

    • Enrique Dans - 2 septiembre 2016 - 10:38

      Google adquiere muchas compañías, como puedes ver en este fantástico artículo o en la Wikipedia, pero no es conocida por adquirir compañías fundadas por ex-Googlers, o al menos no de manera especialmente relevante. Cuando adquiere, adquiere porque le interesa, y no mira el carnet de identidad de lo que adquiere. Oracle, por ejemplo, es proverbial en ese sentido, varias de sus grandes adquisiciones fueron compañías como PeopleSoft o Siebel, fundadas por ex-empleados de Oracle que en su momento salieron de la compañía para montarlas. Pero en cualquier caso, tu comentario es interesante, podría ser que el balance entre riesgos y recompensas potenciales de quedarse en la compañía frente a salir de ella no estuviese bien equilibrado. Si la compañía paga bien y, por tanto, reduce la aversión al riesgo de sus empleados (si eres ex-Googler no solo es posible que tengas el bolsillo razonablemente bien cubierto, sino que además tienes un valor de mercado elevado gracias a esa línea de tu curriculum), podría estar estimulando a sus empleados a abandonar la compañía para poner en práctica cosas que, posiblemente, comenzaron a incubar cuando estaban en ella. Y eso, efectivamente, sería un error y un fallo de cálculo…

  • #014
    Gon - 4 septiembre 2016 - 11:20

    La creatividad viene de la necesidad….
    Es lo que estimula el talento…
    Si creas un ambiente entre algodones corres el riesgo de adormecer el talento.

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