No he encontrado en ninguna parte un responsable ejecutivo del Dpto. Tecnológico que no supiera programar, Lo que si ocurre es que a veces en el organigrama hay alguien por encima de él que no es técnico, pero actúa como administrador.

Es cierto que en las crisis se reduce el último personal incorporado y no se elimina quien sobra. Se hace como autodefensa, quien elige a los que se despide toma la antigüedad como criterio, porque les aleja a ellos del despido. Si se trata de quitar viejos, se pactan prejubilaciones, porque eso sí les puede afectar a a ellos en un futuro.

Hay dirigentes inmovilistas y hay kamikazes, los hay buenos y malos y los hay altos y flacos, Es evidente que hay de todo, pero no suele tener que ver con el tiempo que llevan al mando. Un dirigente parece inútil cuando la empresa da malos resultados, si no, parece un genio. Es igual que en el fútbol, que se lo pregunten a Luís Aragonés

Pedro Solbes tiene razón, la poda es imprescindible para conseguir buenas cosechas en el futuro. Ahora bien, es un argumento que no convence a la rama que la cortan y echan al fuego…

“No he encontrado en ninguna parte un responsable ejecutivo del Dpto. Tecnológico que no supiera programar”

Muhahahaha, pues en pocos sitios has estado entonces, o hace muchos años, o con saber programar te refieres al C basico que enseñan en la facultad…

Eso no pasará nunca, Enrique. “Entre toros no hay cornadas”.

Enrique esto es una tontuna en toda regla, cuantos Directores de finanzas no saben contabilizar facturas? o cuantos Directores generales no saben ver un cuadro de mando?, o a cuantos profesores de escuelas de negocio se les pedíria experiencia en las clases que imparten además concocimientos docentes? Además de todos los puestos en una organización el último en salir siempre son estos perfiles por que la dirección general siempre nos ven como bichos raros que realmente no sabemos que hacemos y suele dar mucha pereza buscar a otro bicho raro, que solo con descifrar las siglas en el curriculum tenemos para una par de días. Los directores tenológicos siempre son los úttimos en apagar la luz, simplemente porque nosotros tenemos que saber que hace todos los departmentos y ningún departamento sabe que hacemos nosotros.

Muy bueno el articulo ya que te hace reflexionar sobre muchas cosas. Sin embargo discrepo en alguno aspectos.

Me costaría mucho creer que un director de IT no supiese escribir “Hello world” aunque sea en pseucodigo. La lógica informatica es como montar en bicicleta, “nunca sea olvida”. ¿Que no sabe hacerlo en php?, que más da, no es su labor.

Un director de IT, por lo general, es tecnólogo y todo tecnólogo, por vocación, siempre esta al corriente de las nuevas tendencias tecnológicas. O sea, que tampoco me creo que no este abierto al cambio y la innovación. Conozco pocos directores de IT que en sus departamentos sigan programando en COBOL o Visual Basic 6.

Repecto al cambio al codigo abierto, no siempre es tan fácil llevarlo a cabo. Una empresa puede tener acuerdos o relaciones comerciales con otras que desarrollan sistemas propietarios (o simplemente, por temas de marketing, Branding), y estan “obligadas” a adquirirlos.

Aunque si que creo que un director de IT tiene que renovarse cada X tiempo en una empresa, debido a que ese departamento se distingue de los demas por su caracter dinamico e innovador y cualquier signo de acomodamiento o falta de motivación, le puede llevar a la “ruina”.

Rafa: Estás partiendo de un supuesto erróneo y es que en el pasado de un director de IT haya por fuerza algún aprendizaje de IT. Se da el caso, con mucha frecuencia, que el que está dirigiendo IT no lo hace por saber sistemas sino por saber dirigir. Con mucha frecuencia es alguien de otra área, no técnica, que termina parando en sistemas porque alguna vez hizo bien su trabajo dirigiendo una mudanza a un edificio nuevo, donde organizó la infraestructura de sistemas y telefonía (lo cual no requiere entender nada técnicamente, si contrató a gente competente).

En IT es mucho más común que en otras divisiones que exista un ente administrativo entre el departamento y los técnicos por ser precisamente un área mucho menos conectada con el resto de la empresa (en costumbre, requerimientos, expectativas y procedimientos).

Este “búffer” suele no saber nada técnico pero tiene la facilidad de saber de qué hablan los técnicos y transmitir los mensajes hacia arriba y, a su vez, hacer mover el culo a los técnicos a su cargo.

Estoy hablando aquí de un puesto de director de IT que es un ejemplo específico de alguien que no conoce la parte técnica ni jamás la ha conocido pero en un arreglo que “funciona”. En corporaciones muy grandes este arreglo suele ser la única forma de funcionar correctamente por la hostilidad que el típico departamento de IT le tiene a las costumbres corporativas.

El problema de este arreglo es que es la excepción. Lo común es precisamente que suceda todo lo de arriba, excepto la parte en la que el director de IT es capaz de entender lo que su gente le dice (y si, el deber del director es principalmente entender lo que su gente hace y dice, así como hacer que haga lo que la empresa necesita. No es, contra lo que nos gustaría pensar a los que somos un poco más técnicos, alguien que deba ser capaz de bajar al cuarto de calderas y echar carbón el mismo, por decirlo de alguna manera).

Lo que hay que podar no es a los directores incapaces de ejecutar la parte técnica (no al menos en corporaciones grandes con divisiones de IT grandes) sino podar a los que están ahí sin saber lo más mínimo sobre su departamento o su gente.

Yo si un director de IT hace bien su trabajo no veo la necesidad de que tenga un background técnico. Es por eso que el matiz de “cosas que podría buscar y hacer si tuviese que hacerlas” me parece justo. Ni siquiera me parece exigible que tenga “el C basico de la facultad”. Qué cosas debe hacer bien?

1.-Ser intermediario entre la empresa y su gente y viceversa. Interpretar y explicar iniciativas de la empresa a su gente para que las entienda y cómo les afecta.

2.-Aprender el valor de su gente y tenerlo claro, aunque no sea capaz de entenderlo técnicamente. Sobre todo: Valorar la opinión de quien tiene que aceptar es más capaz técnicamente de darla.

3.-Ser capaz de comprender de forma general para poder explicar a su vez las iniciativas sin decir tonterías (“Si escribes Google en Google Internet puede autodestruirse!”).

4.-Siempre, siempre, siempre tener presente que su fuerte no es la parte técnica y aprender quien de su gente son a los que hay que ir para consejo, iniciativas o sugerencias.

Os recomiendo (se que cae en saco roto, pero que no quede por recomendar) el excelente libro “Managing Humans”. Un enfoque realista precisamente a esta situación. Escrito por un director de IT que SI es técnico. Tiene varios artículos interesantes en randsinrepose.com

Creo que el planteamiento que haces es interesante y abres varios puntos de discusión con mucho contenido.

Elijo uno de ellos:
No estoy de acuerdo con “no puedes gestionar lo que no puedes entender”, me parece una simplificación excesiva.

En una empresa de cierto tamaño (no excesivamente grande), esto significaría tener conocimientos en cuanto a SSOO de Windows, Linux/Unix y quizás algún otro (MVS, OS/400,…). En cuanto a comunicaciones, debería conocer qué tipos de líneas y protocolos de comunicaciones utilizar (Fibra, Frame relay, xDSL’s,…). SIstemas de Voz IP, networking, ERP’s, Desarrollos a medida, incluyendo sistemas en COBOL, algún tipo de C/S, aplicaciones web. Administración de BBDD (Oracle, SQL Server, DB 2, mysql…). seguridad, legislación, metodologías y frameworks para el desarrollo (RUP, MSF, XP, Scrum…) y también para las operaciones (ITIL), y podría seguir enumerando temas sobre los que un CIO debe tomar decisiones.

Además de todo esto debería tener conocimientos funcionales para que el resto de cXo’s, le tomen en serio.

Yo creo que es demasiado…

Un CIO ha de ser un buen gestor y ha de rodearse de un buen equipo. En una mediana empresa, no le quedará mas remedio que hacer de hombre orquesta (yo lo he vivido), pero no es lo deseable.
Ahora me quedo con una cita de un viejo libro de Análisis Estructurado, su autor era Cuevas, no recuerdo más detalles:

“Si alguien se hace imprescindible en tu equipo, despídelo”

Sea el CIO o sea el último mono del departamento de TI

Creo que un responsable de IT sobre todo cuando se manejan sistemas críticos tiene como prioridad la estabilidad y fiabilidad, de ahí que haya un cierto conservadurismo, el problema lo veo más bien en los responsables de innovación que no quieren innovar, que buscaron el puesto porque era de director o responsable, pero de líos de innovación que no le hablen :-)
Creo que tiene que haber un compromiso entre la estabilidad y fiabilidad de lo implantado y las mejoras a venir vía proyectos de innovación, y esas áreas han de colaborar buscando un bien común. A día de hoy, la innovación empresarial puede generar retornos mediáticos vía noticias en prensa económica, generalista, TV, apariciones con mucho más impacto que la publicidad pagada.

Victor Gallego: Buen apunte. Totalmente de acuerdo.

Rafa: Sí y no. No aplican todas las condiciones a todos los casos y lo que aplica a pequeñas y medianas organizaciones no aplican a las grandes, donde un director de IT probablemente tenga que saber más de manejo de personal, política y administración que de cosas técnicas. Victor Gallego lo ha sabido exponer mucho mejor que yo.

Fanhunter: “Eliminarlos”? Como propones que se haga? Matándolos? Poniéndolos a trabajar de barrenderos?

Sólo un apunte para que veas (y otros en este hilo) como suena lo que pones. En la propuesta original se propone despedir a gente porque se adecúa mejor a otro puesto. En la tuya es despedir a gente que no se adecúa a nada más.

Una mejor solución, mucho más respetuosa para aquellos que tal vez vivieron una época anterior a la tuya y sin los cuales tu no podrías ahora decir que están anquilosados, es capacitarlos de forma que pudiesen mantenerse al día en vez de menospreciarlos por no haber sabido hacerlo ellos mismos.

Si no, recuerda tus propias palabras cuando tú mismo seas un fósil ante lo que una o dos generaciones después venga (si piensas que no sucederá poco has aprendido de la vida).

El tema de los profesores me parece sangrante porque lo vivo de primera mano. Con eliminarlos me refiero a algo tan sencillo como someterlos a ellos a exámenes con cierta periodicidad (cada 3 ó 4 años, por ejemplo) y a los que no demuestren tener los conocimientos adecuados cesarlos en el puesto. Cómo puede alguien enseñarme a mi algo que no saabe? Y por cierto, a mi no me dan ninguna pena ya que si yo no hubiera memorizado un montón de datos inútiles por obsoletos, yo no habría terminado mi carrera. Sin embargo ahora aquí estoy, asistiendo a cursos y gastando dinero en algún que otro máster, para aprender lo que se supone que me tendrían que haber enseñado en la universidad.

Respecto a los cementerios de elefantes, efecto Mar Muerto y demás.
Leía a Jack Welch en Winning (CEO de GE durante muchos años) y explicaba su política para evitar esto,quizás rádical pero desde luego efectiva.
Cada años se califica al personal y en función de sus resultados se hacen tres grupos. El primero con un 20%, es el grupo de los que son directivos o están destinados a serlo. El segundo grupo ocupado por un 70%, ocupado por los empleados con un rendimiento correcto. El último grupo de un 10%, es el de peor rendimiento y…, es despedido.
Tan salvaje como la selección natural, pero no menos exitoso…

Tuve la oportunidad hace algún tiempo de escuchar a Tom Peters en una conferencia. Contaba este “chiste”:

En una empresa había una fiesta de despedida, por que uno de sus empleados, se jubilaba después de treinta años en la compañía.
En la fiesta estaban todos, menos uno que continuaba en su mesa trabajando.
Un compañero se le acercó y le dijo, ¿no vienes a la fiesta? Se van de la compañía treinta años de experiencia. A lo que respondío: te equivocas. Se va un año de experiencia y ventinueve de hacer lo mismo.

Estoy de acuerdo con los que opinan que un CIO debería poder hacer un programa sencillo en todas las plataformas de su empresa es simplificar mucho el problema. Además concuerdo con los que opinan que dada la diversidad de plataformas, estándares y mejores prácticas conocer todo no es posible. Creo que el rol principal del CIO es brindar valor a la empresa y alguien que no está dispuesto a realizar cambios por mantener una supuesta estabilidad de las plataformas no puede pertenecer a la industria informática, siempre cambiante.

Un CIO no debe conocer todas las tecnologías pero si saber cual será el impacto de cambiar de una a otra plataforma en su empresa ( la clásica pasar de J2EE 1.4 a EE 5, migrar de versiones en aplicativos) y cuales los beneficios que se pueden obtener (mantener acuerdos de servicio, obtener nuevas funcionalidades). Cuales son los beneficios de implementar mejores prácticas (como ITIL) por encima de la “moda”. Mantener los acuerdos de servicio (SLAs) sin que esto impida innovar. Pero sobre todo el CIO debe ser el que integre IT con el resto de la empresa, ya que es una auténtica pena que en IT se sepa lo que hacen el resto de áreas pero nadie sepa que hace IT.

Para esto se requieren personas que no tenga miedo de preguntar (nadie nace sabiendo) y que este dispuesto a oir las nuevas ideas de su equipo. Creo que se debe cortar por arriba con las personas que claramente no agregan valor a la empresa que no son todos los CIOs.

El problema de muchísimos CIO no es que no sepan de informática, sino que saben demasiado de informática, y demasiado poco de gestión, que es su trabajo. Un CIO no necesita saber mucho de informática, solo cuatro o cinco conceptos de alto nivel, lo importante es saber gestionar, que para detalles técnicos ya tiene gente por debajo que le asesore.

En los sitios que he trabajado en general funcionaban mucho mejor los responsables de informática que sabían poco de informática y mucho de gestión que los que sabían mucho de informática (y que en general lo desconocían casi todo sobre gestión).

Un gerente de sistemas, debe saber de informática, pero más aún saber de información Para que quiere los datos la empresa y que va a hacer con ellos es bastante mas complejo que saber como se guardan y recuperan esos datos en la BBDD.

Lo primero te lleva media vida de trabajar en empresas, lo segundo te lo enseñan en cualquier academia en tres meses,

hmmm,

Se puede hacer el ejercicio al revés, pon un programador de PHP a realizar el presupuesto y planificación para el próximo año del departamento IT (gran empresa)… Eso no está en Goolgle y dudo que acierte ni en un 10% de lo que se debería hacer para no colapsar el departamento.

O pon el mismo programador PHP a realizar el plan de continuidad de las infraestructuras, hmmm, CERO PATATERO, y un consultor experimentado lo hace solo con Word y Excel.

Como idea está bien que el jefe de IT sepa de IT, pero eso es trabajo de RR.HH. y ya se encangan de ello. Las empresas que no siguen estos conceptos básicos lo pagan a medio plazo.

De todas formas creo que el error de siempre es poner al que mejor trabaja de jefe, y sigue trabajando siendo jefe, cuando debería dirigir.

Como anécdota yo estuve en un gran departamento de IT donde el jefe no era informático, pues los otros que hubo defendían con demasiado celo sus ideas y los echaron. Con este último le presentabas los proyectos y te corregía las faltas y el formato, sin palabras…..

chau

Creo que es fundamental que los directores y gerentes tengan un profundo conocimiento del negocio que están gestionando. Desde mi punto de vista el recorrido lógico para un director de negocio sería:

1. Formación técnica de base (en este caso ingeniería informática o similar)
2: Experiencia laboral en un puesto técnico
3: Formación de postgrado hacia puestos de dirección.
4: Trabajo definitivo en puestos de dirección.

Sin embargo tampoco estoy de acuerdo con que sean los mejores técnicos los que sean promocionados a puestos de gestión, ya que por un lado desaprovechamos capacidad técnica y por otro lado ser bueno técnicamente no implica ser bueno en gestión y viceversa.

#34 Te planteo lo que para mi podría ser el pensamiento correcto en el caso d)Windows no arranca.
El CIO piensa: “mi hora vale al menos 100€, la de un técnico de soporte vale 20. Que venga un técnico y lo arregle”.
Creo que en esa línea debe pensar el CIO.

Y por dignificar un poco la labor de los CIO’s, este artículo de cio.com que me viene a la memoria, The extrem CIO: Taking the “Life” Out of Work-Life Balance

Por cierto, si no conoceis cio.com, echadla un vistazo, merece mucho la pena.

No puedo dejar de sorprenderme al leer según que comentarios. ¿Acaso nuestro amigo Dans tiene que leer a algún “gurú” para enterarse de lo que pasa en el mundo laboral?
Creo que puede ser un buen momento para recordar el principio de Peter que reza: “Todo el mundo es impelido hacia arriba hasta alcanzar su máximo nivel de imcompetencia”. Si encima a determinados puestos se accede tras presentar un CV con unos cuantos masters y ninguna experiencia práctica pues……..
Por otra parte estamos asistiendo últimamente a lo que parece ser, ojalá seamos capaces de cambiar la cultura empresarial de una vez por todas, el principio del fin del capitalismo una vez demostrada su incapacidad para otra cosa que no sea la obtención de beneficios a costa de lo que sea, incluido el riesgo de quiebra de las empresas, mientras que sus altos ejecutivos se forran a la misma velocidad con la que descapitalizan (económica y humanamente) las empresas.
Para los de la poda. Efectivamente, podar puede ser sano salvo que la poda sea salvaje, indiscriminada -por tanto- y afecte a los de siempre, los de abajo, los mismos que, como bien dice E. Dans suelen ser los currantes productivos y, además, peor pagados.

Salud, colegas

#37 Pedro-José Vila Santos
estamos asistiendo …..el principio del fin del capitalismo . Cuentale eso a los chinos. que se van a reir a modo.

Esta es la clase de posts que me hacen reflexionar y nunca termino de definir si estoy o no de acuerdo. Creo que el debate es interesante, un Director de IT tiene que tener -entre otras cosas- una perspectiva a mediano plazo sobre el mercado y sus tendencias. Justamente por eso, es necesario participar y ser parte del proceso.

Por ejemplo: ¿Se puede tener una dimensión real de las redes sociales si no se participan en ellas? ¿Es posible comprender el valor de las conversaciones en un blog si no se ha escrito al menos un comentario? Lo dudo mucho.

Un director de informática no tiene por qué ser un experto en tecnología. Debe ser un gerente de personas y si él tiene un perfil muy técnico, lo veo un poco difícil ya que sus habilidades sociales serán un poco “cortitas”.

La casuística alrededor del asunto objeto de debate es sumamente heterogénea como para pretender obtener un patrón general de comportamiento ante la crisis. Y esto independientemente de la premisa de la que partamos.

Una gran empresa no tiene ni las mismas necesidades ni la misma complejidad técnica que una pyme, y en cada caso encajará mejor un perfil y unas aptitudes que en otro. En una pyme, por ejemplo, indudablemente un CIO con conocimiento técnico supondrá, seguramente, un gran valor, pues ante la falta de recursos, él será el recurso ante muchas de las necesidades corporativas.

En cuanto a uno de los puntos clave que aquí se están tratando, la conveniencia o no de una formación técnica previa al desempeño de la labor de CIO, en muchos casos será absolutamente irrelevante así como en muchos otros definitiva. Y digo irrelevante porque sí creo que se puede ser un gran CIO, un gran gestor del departamento, sin haber pasado por la sala de máquinas (otra cuestión es dónde proceda más tener un perfil de este tipo).

“Un director de informática no tiene por qué ser un experto en tecnología. Debe ser un gerente de personas y si él tiene un perfil muy técnico, lo veo un poco difícil ya que sus habilidades sociales serán un poco “cortitas”.”

En completo desacuerdo. Conozco CIOs que son grandes técnologos. Conocer la sala fría no implica que no “caigas bien”; ya pasó el tiempo del informático con pelo alborotado y pajarita… y de paso, creo que la labor de un gestor no es “caer bien”, salvo que tengas plus de simpatía en tu nómina, cosa que jamás he visto en la mía.

Te digo por experiencia que los tekkis (tecnólogos) tenemos la mala costumbre de admirar y respetar a nuestros superiores por sus conocimientos en lo nuestro, así que si te ponen un jefe nuevo y el elemento en cuestión no tiene ni pajorera idea, le costará más ganarse tu respeto.