La afirmación es sumamente interesante, pues marca claramente un antes y un después en la estrategia de una compañía que muchos todavía consideran vinculada a su imagen de la última década del sigo XX, a la idea de un mundo completamente ordenador-céntrico. Pero aparte de interesante, la afirmación de Steve Ballmer habría que encuadrarla dentro de las más importantes transformaciones jamás sufridas por una compañía: resulta completamente pertinente ilustrar la noticia con el gráfico que recientemente publicó Business Insider analizando las fuentes de los beneficios de Microsoft: básicamente, éstos provienen de las licencias de Windows, Office, y los productos y herramientas para servidores. El gráfico proporciona datos muy reveladores: la división de juegos y entretenimiento, la muchas veces aclamada XBox, proporciona beneficios y pérdidas de manera intermitente, y mantiene un rendimiento neto sumamente discreto, mientras que los servicios online representan una fuente creciente de pérdidas. El contraste con el mismo gráfico aplicado a Google, en la que los beneficios provienen en abrumadora mayoría de una actividad, la publicidad en sitios gestionados por la compañía, completamente vinculada a la red, deja clara la dimensión de la competencia entre ambas empresas (y las posibles vulnerabilidades de ambas). Pero también permiten valorar la magnitud del cambio que Ballmer describe en su discurso: un cambio a todas luces necesario, pero que supondrá dar la vuelta a la compañía de arriba a abajo, como un auténtico calcetín.

Que Microsoft consiga dar semejante giro estratégico es algo positivo para todos: la competencia siempre ha sido una buena cosa. Pero en virtud de su “turbio pasado”, también habrá que estar muy pendientes de las condiciones de esos servicios en la nube que la compañía proponga: uno de los factores fundamentales a tener en cuenta en la evolución hacia un mundo en la nube es la interoperabilidad y la apertura de los diferentes sistemas, que eviten que los clientes queden cautivos de una opción determinada debido a la ausencia de estándares válidos de aceptación generalizada. Salvados esos detalles, una tentación en la que esperemos que la empresa de Redmond no vuelva a caer, el giro estratégico de la compañía puede ser calificado como de una muy buena noticia.

Al final, como indicaba en su momento en la entrada en la que hablaba del episodio de Sidekick, parece que Microsoft va a conseguir una recuperación parcial de los datos. Tras haber sido objeto de múltiples demandas, suponer posiblemente un coste superior a los setecientos mil dólares al día, y haber puesto en evidencia su falta de diligencia en el mantenimiento de copias de seguridad, esperemos que por lo menos los procedimientos de recuperación en caso de desastre funcionen adecuadamente bien…

Los datos de Sidekick han estado desde la adquisición de la compañía alojados en centros de datos propiedad de Microsoft. Según la información existente, el 1 de Octubre de 2009, Microsoft subcontrató una actualización del SAN (Storage Area Network) de su centro de datos a Hitachi, cuando algo salió mal y resultó en una pérdida de datos. El problema pasó a tener categoría de catástrofe cuando se comprobó que Microsoft, incomprensiblemente, carecía de una copia de seguridad de los datos, por lo que se procedió, el día 10 de Octubre, tras un período de caída del servicio de una semana, a avisar a los varios miles de usuarios de Sidekick de la pérdida de todos sus datos: calendarios, contactos, notas, fotos y cualquier otro dato que no tuviesen en ese momento en su terminal. Para darse realmente cuenta de la magnitud del problema, no hay más que echar un vistazo a algunas de las historias que cuentan los usuarios del servicio.

Tras el anuncio, T-Mobile ha dejado de ofrecer el servicio Sidekick, ha ofrecido una compensación de cien dólares a los usuarios que reclamen pérdidas de datos, permite la ruptura unilateral de los contratos y, aunque parece que recientemente ha anunciado que tal vez no todos los datos se hayan perdido, Microsoft está viendo como los quinientos millones de dólares que se supone que valía Danger se evaporan a marchas forzadas en un fin de semana.

No, el problema no está en la nube. Llevo años trabajando con proveedores de servicios de todo tipo: mis fotos están en Flickr, mis favoritos en Delicious, mis documentos en Google Docs, mis correos en Gmail… nunca he tenido ningún problema, y sí en cambio muchas ventajas derivadas de ello en términos de flexibilidad, seguridad y comodidad. Pero en todas las actividades empresariales, y la custodia de datos de terceros es una de ellas, existen proveedores buenos, malos y regulares. Hay proveedores dignos de confianza, y otros que no lo son. Un proveedor de servicios de este tipo tiene que, como mínimo, tener un plan de contingencia que resguarde los datos de los usuarios de posibles problemas derivados de prácticamente lo que sea, y eso incluye, como mínimo-mínimo-mínimo, tener una copia de seguridad de los mismos que permita recuperarlos tras un problema. No tenerla supone una irresponsabilidad absoluta, y es algo que directamente debería descartar a un proveedor: es más que probable que tanto Danger como el proyecto Pink de Microsoft para el que se llevó a cabo la adquisición desaparezcan a causa de este asunto.

Cuando las cosas se hacen como se deben de hacer, lo razonable es pensar que nuestros datos están infinitamente más seguros alojados en un proveedor que se dedica a eso, que en nuestra casa, donde solemos ser simplemente amateurs de la seguridad y la redundancia. El problema surge cuando resulta que ese proveedor en el que habías confiado es tan amateur como tú y, vulnerando toda la lógica, no guarda ni una mísera copia de seguridad de los datos. No, la nube no es un problema. El problema es confiar en quien no se debe para manejarla.

El escenario ha sido calificado como “the new two” versus “the big three”, y recoge todos los elementos para una batalla interesante: aunque OnLive tiene un pequeño desarrollo de hardware en forma de la denominada “microconsola”, que viene con su propio controlador, su verdadero enfoque, como el de Gaikai, es el de permitir el uso de juegos sofisticados en cualquier tipo de plataforma, como un PC o Mac conectados a la red mediante una línea ADSL. OnLive recomienda un mínimo de 1,5 Mbps. que se convierten en 5 Mbps. para jugar en HDTV, mientras que Gaikai  utiliza una plataforma adaptativa desarrollada sobre Flash que escoge la mejor resolución en cada momento según las condiciones de la transmisión para proporcionar una experiencia sin cortes, y pretende posicionarse, según su fundador, como un servicio que las compañías de la industria podrían utilizar para poner juegos en modo demo o completo a disposición de sus clientes aunque éstos no tuviesen la plataforma adecuada, incrementando así el tamaño del mercado potencial.

Para los tres grandes, la batalla es sumamente importante, porque define en gran medida el escenario del futuro: para quien tiene ya desarrollada y extendida con gran aceptación una plataforma de hardware propia, hablamos de un escenario que proporciona mucho más control y barreras de entrada que otro en el que cualquiera podría poner su juego al alcance del mercado con simplemente ofrecerlo a través de plataformas en la red. La defensa lógica es incrementar el desarrollo y sofisticación de las plataformas propietarias, mediante periféricos como cámaras y accesorios de todo tipo (pistolas, palos de golf o sensores de todo tipo, como la Wii Fit) que en el caso de las nuevas plataformas se encontrarían con una dificultad de introducción mucho mayor – el canal de distribución tradicional y el miedo de los consumidores a apostar por algo poco conocido juegan un importante papel aquí – y con una experiencia menos fiel o directamente imposible en caso de tener que llevarse a cabo mediante un simple teclado y un ratón. La estrategia se completaría con acuerdos de exclusividad que restringiesen la oferta de títulos a través de estos canales, obligando así a los desarrolladores a escoger entre plataformas con un parque plenamente consolidado de dispositivos y otras emergentes que proponen el uso de dispositivos estándar.

Por el momento, poco se puede saber: ambas plataformas se encuentran todavía en beta cerrada, por lo que resulta aún demasiado pronto para comprobar la recepción de las mismas en segmentos como el de los heavy gamers, que suelen tener una gran influencia en el desarrollo posterior del mercado, y que suelen preferir plataformas diseñadas específicamente para maximizar la experiencia del juego frente a un hardware de uso general.

O no. Y es que como todo, la adquisición de Sun por parte de IBM por un montante de seis mil quinientos millones de dólares en efectivo plantea luces y sombras. Por un lado, tiene el atractivo de ser una operación motivada fundamentalmente por las perspectivas de futuro de la industria, su más que evidente orientación a eso que se ha dado en llamar “la nube”, y el detalle añadido de incluir a la empresa que más visionaria se mostró en ese sentido con su archiconocido “the network is the computer“. Por otro, posee las sombras de la posible intervención de las autoridades antimonopolio, y del interés de IBM por eliminar un competidor tras hacerse con sus “joyas de la corona” y vender el resto del negocio. Cualquiera que sea el resultado, tendrá un importante impacto sobre la escena del software libre, dado el fuerte compromiso que ambas compañías tienen con el mismo.

Históricamente, las dos compañías tienen poco que ver. Mientras IBM ha ido reconvirtiéndose cada vez más para ser una compañía de servicios que compite en el terreno de las grandes consultoras, Sun desarrolló su negocio centrándose en workstations y servidores (fue el proveedor de servidores más importante de la época puntocom), y solo tras el relevo de Scott McNealy por Jonathan Schwartz ha comenzado a centrarse de manera más decidida en la innovación en software y servicios. Sin embargo, la posición financiera de Sun ha ido erosionándose con el tiempo (la mayoría de sus ingresos siguen dependiendo del negocio del hardware), y las filtraciones hablan de aproximaciones recientes a empresas como HP y Dell en busca de voluntarios para una posible adquisición. Una adquisición que, en caso de producirse, sería la más cara de las llevadas a cabo por la compañía y supondría un desvío en su estrategia de dejar de depender del negocio del hardware: IBM obtiene a día de hoy la mayoría de sus ingresos de la venta de software y servicios, y la compra de Sun haría que el hardware representase en torno a un tercio del total. Por otro lado, la fuerza y predicamento de IBM aplicada a productos emblemáticos como Java o MySQL podrían suponer un avance importante en su ya muy significativa difusión. La cartera de productos de Sun está muy orientada a la infraestructura, software y servicios del entorno del cloud computing, y para IBM, sin duda, es un posicionamiento muy adecuado: si quiere asegurarse una relevancia significativa en ese nuevo entorno, la adquisición de Sun decididamente la fortalece. Y además, evitaría que quien llevase a cabo la adquisición fuese Cisco, que también estaría en disposición de hacerlo.

Financieramente, la compra supondría un 100% de prima sobre la última cotización de Sun previa al anuncio, para muchos el coste de hacerse con una de las marcas míticas en el mundo de la tecnología, pero encuentra a una IBM muy bien capitalizada y con más de trece millones en cash. Por el momento, no obstante, la respuesta de los mercados ha sido tibia. En cualquier caso, lo que no cabe duda es que nos hallamos ante una de las operaciones potencialmente más importantes de la historia de la tecnología, con posibilidades de impactar en gran medida el panorama futuro. Habrá que estar atentos.

Algunos, combinando este posible lanzamiento con temas como Android o Chrome, quieren ver ya los esbozos de la fotografía del famoso Google Operating System, un sistema con arranque en red y disco duro remoto que reserva los recursos de la máquina, desde un teléfono móvil hasta un ordenador -  únicamente para cuando la red no está disponible. La idea sería poder ofrecer a los usuarios un pedazo de la Google Cloud, un modelo de tipo utility-computing del que hemos hablado en numerosas ocasiones, y sin duda un esquema en el que muchos estarían dispuestos a sobreponerse a la prevención de mantener su vida en una nube propiedad de Google si fuese gratis o muy barata a cambio de ofrecer anuncios contextualizados o funciones de búsqueda, a la Gmail. De hecho, Todd Jackson, Product Manager de Gmail, se refirió a Gdrive en una entrevista reciente con C|Net, en la que comentó que

“Sabemos que los archivos de los usuarios están haciéndose cada vez más grandes. (Los usuarios) quieren compartir sus archivos, guardarlos en la nube, y no preocuparse de en qué ordenador están. Google quiere ser quien solucione esos problemas.”

Toda una declaración de intenciones. ¿Veremos pronto el Google Web Drive?

Pocas veces he visto una perspectiva tan profundamente destructiva, una vocación tan de hacer daño y de crear opinión negativa sobre un producto determinado como la que vi en ese artículo. Insinuaciones completamente infundadas sobre un producto completamente legal y sin asomo de dudas que una empresa vende de manera regular en nuestro país y que cuenta con muchos clientes activos, así como anuncios de apocalípticas inspecciones y de todo tipo de sanciones y multas. El equivalente en el mercado de productos alimenticios, para entendernos, habría sido un artículo en el que se afirmase que “si toma usted jamón serrano, se va a morir”. Imaginémonos la reacción de los fabricantes de jamón ante un caso así… El artículo no solamente decía barbaridades conceptuales como que si se usa Google Apps se mejora el posicionamiento en el buscador, sino que además incurría en aplicaciones erróneas de las leyes de protección de datos, de telecomunicaciones y hasta de seguridad laboral. El artículo, sinceramente, me parece de denuncia por difamación al juzgado de guardia. Ignoro que pasó por la cabeza de Javier, a quien, repito, conozco y aprecio, cuando lo escribió, pero decididamente, no tuvo su mejor día. Hasta los mejores escribanos echan un borrón de vez en cuando.

Como persona que escribe a menudo sobre este tipo de productos, y como entusiasta defensor de las aplicaciones en la nube, a las que veo grandes ventajas sobre el enfoque tradicional que he expresado en no pocas ocasiones, preferí dejar el tema hasta ver la respuesta de la compañía. Otros más expertos en estas lides que yo, como Borja Prieto, prefirieron contestar sobre la marcha con mucho sentido común. Yo, que del tema legal sé entre poco y nada, me limité a contestar con un comentario en la entrada a la que algunos comentaristas decían que Javier reaccionaba con su brutal columna. No soy yo quien tenga que defender a Google, que ya se defiende solita: ni me dedico a vender sus soluciones, ni cobro comisión por ello, ni nada por el estilo más allá de ser usuario y de tener una buena relación con la compañía. Pero teniendo en cuenta que hace unos meses tuve la oportunidad de presentar y moderar un evento sobre Cloud Computing invitado por la propia Google, la perspectiva de quedar como “el que dijo cosas buenas a la audiencia” sobre un producto “tan nocivo y peligroso” como Javier lo ponía, no era, la verdad, plato de buen gusto.

Hoy, Carlos Gracia, Director de Google Enterprise España y Portugal, responde al artículo de Javier Maestre con una réplica: “Esto no es un cuento 2.0“, en la que pone las cosas perfectamente en su sitio y califica al artículo de “erróneo, confuso y carente de todo rigor”. Los productos de Google, como muchos otros productos de ese tipo que trabajan “en la nube”, son perfectamente legales, jurídicamente impecables, y no plantean a sus usuarios ninguna de las amenazas que el artículo de Javier ponía como inevitables. Y escribir ese tipo de cosas en un medio supuestamente serio es algo que compromete claramente el prestigio no solo de quien lo escribe, sino también de quien lo publica. ¿De Google a Guantánamo? Tonterías, las justas…

Si el pasado Octubre hablábamos de Google como caso de éxito en Green IT porque ya había sido capaz de alcanzar unos ratios de eficiencia energética (PUE, o Power Use Efficiency, el cociente entre el uso total de energía en un datacenter frente al consumo de los ordenadores contenidos en él… Ojo a este parámetro si eres responsable de sistemas, porque te vas a topar con él en menos de un año) de 1.21 para el total agregado de sus datacenters (mucho mejor que el más optimista de los escenarios planteados por la EPA para dentro de tres años, ahora es Microsoft la que empieza a presentar resultados de cómo de verde y de eficiente va a ser su nube: en una entrada en su blog, “Our Vision for Generation 4 Modular Data Centers – One way of Getting it just right…“, Michael Manos, responsable de los datacenters de la compañía, habla de objetivos de PUE de 1.125 para 2012, y de arquitecturas de diseño modular que permiten situar datacenters allá donde son más necesarios en un abrir y cerrar de trailer. Para hacernos una idea, el PUE medio de un datacenter hoy en día está en torno a 2.5, es decir, que de cada 2.5 Watios suministrados al datacenter, únicamente uno es para el consumo de los ordenadores, mientras que el restante watio y medio se utiliza en cuestiones como refrigeración, conexiones, SAI, etc. Una situación profundamente ineficiente, pero que al reflejarse típicamente en el capítuo de gastos generales, queda lejos de las responsabilidades del responsable típico de IT, al que se suele medir por un parámetro casi único de calidad de servicio (evitar el downtime) y que, por tanto, no tiene entre sus objetivos este tipo de métricas (a pesar de suponer un impacto directo sobre la línea inferior de la cuenta de resultados).

Si todavía no te estabas dando cuenta de cómo de reales y de próximos están estos temas del cloud computing, echa un ojo al vídeo de Microsoft sobre su “Generation 4.0 Datacenter Vision“ y verás cómo se compite hoy en tecnología: eficiencia energética, refrigeración, modularidad… en la nube, ser verde ya no es un deseo: es una necesidad.