En uno de los análisis de mi clase de ayer en el International MBA de IE Business School hablamos sobre la extraña evolución de Foursquare, y de lo complicado que puede resultar en ocasiones, dotar de viabilidad económica a ideas aparentemente interesantes en la web.

La historia de Foursquare es de las que merecen ser contadas: un fundador, Dennis Crowley, que en el año 2000 lanza con su cofundador, Alex Rainert, una idea adelantada a su tiempo, Dodgeball, consistente en una aplicación para teléfonos móviles en la que el usuario puede, enviando un mensaje de texto, hacer checkin en los sitios en los que se encuentra, para que la aplicación les notificase acerca de la situación de sus amigos y de otros locales cercanos. Hablamos del 2000, en un mundo sin smartphones, redes sociales ni tiendas de apps, con terminales carentes de GPS que obligaban a introducir la dirección completa en la aplicación, y de información intercambiada a golpe de SMS. Pero a pesar de todas sus limitaciones y de aparecer en el escenario post-apocalíptico de la crisis puntocom, Dodgeball se las arregló para ganar un cierto nivel de seguimiento en veintidós ciudades norteamericanas y para atraer la atención de Google, que terminó por adquirirla en el año 2005.

El interés de Google para la adquisición se centraba en el mapeo de las entonces nacientes redes sociales con el mundo físico y en el desarrollo de las plataformas móviles, pero no con el interés de invertir en la popularización de Dodgeball, sino para aprovechar sus características en otros productos. Consecuentemente, Google arrinconó la naciente compañía en un pasillo remoto en lo que sus fundadores definieron como una experiencia completamente frustrante, y utilizó parte de sus características para construir Google Latitude, que terminó eliminando en el año 2013 para añadirlo como una función en Google+. En 2007, dos años después de la adquisición, Crowley y Rainert abandonaron Google, y el primero, que se benefició de la invalidez de las cláusulas de non-compete en el estado de California, se embarcó con otro cofundador, Naveen Selvadurai, en la clonación de la idea. El resultado, en un mundo post-iPhone en el que los smartphones dotados con GPS y las tiendas de apps eran cada vez más ubicuos, se llamó Foursquare, y fue un éxito en términos de adopción.

Foursquare no logró el éxito económico, pero sí dio mucho que hablar en términos de adopción. En muchos sentidos, la idea era pionera en el concepto de gamificación: los usuarios competían con sus amigos para lograr convertirse en mayors de los sitios, para tratar de obtener más puntos que ellos en el leaderboard, o para obtener badges, insignias que eran concedidas tras superar un reto determinado. La popularidad de Foursquare llevó a la compañía a obtener el mejor mapa colaborativo del mundo en el que se incluían todo tipo de locales, tiendas, bares, restaurantes, etc., en muchos casos con recomendaciones y consejos, con abundantes duplicidades y fallos, pero que iban siendo progresivamente corregidos por los propios dueños o administradores de los sitios. En Nueva York, además, ciudad donde fue fundada Foursquare, abundaban las promociones y descuentos vinculados al uso de la app, lo que se intuía un modelo de negocio interesante, pero que la empresa nunca fue capaz de extender a otros lugares más que de manera limitada.

La popularidad y el planteamiento de Foursquare fue incluso capaz de derrotar al intento que Facebook hizo de desplazarla mediante el lanzamiento de Facebook Places en 2010, cuyo icono era, precisamente, un número 4 metido dentro de un cuadrado (a four, squared), pero que a pesar de contar con una empresa ya global detrás, nunca logró igualarla en términos de atractivo, y terminó por ser cancelado un año después de su lanzamiento.

Foursquare, mientras tanto, seguía su camino: con muchas dificultades para obtener financiación, con un modelo de negocio que no terminaba de funcionar, pero con una API que era utilizada por cada vez más compañías por contar con uno de los mapas más completos y actualizados del mundo. La filosofía de gamificación de la compañía, sin embargo, parecía estar llegando a un límite claro en su validez, con muchos usuarios que empezaban a confesarse aburridos e iban progresivamente relegando su actividad en la aplicación únicamente a ocasiones especiales. Hasta que, tras la enésima consecución de fondos, la empresa sintió la tentación de cambiar: decidió escindir Foursquare en una aplicación de recomendación y otra para la actividad de checkin, que denominó Swarm. El resultado, según los usuarios que conozco y según la mayoría de los analistas, ha sido un horror. La remodelada Foursquare, sin Naveen Selvadurai y con nuevo aspecto y logotipo, se mete de cabeza en un entorno competitivo feroz en el que existen infinidad de aplicaciones consolidadas de todo tipo y en muchos casos con grandes actores detrás, mientras sus usuarios anteriores se frustran por no encontrar el sitio donde hacer sus checkins y, en muchos casos, reaccionan negándose a instalar Swarm o no queriendo traspasar sus hábitos a una app nueva. Las puntuaciones de Swarm en las tiendas de apps son bajísimas, las opiniones son demoledoras, su popularidad es muy escasa, y el resultado final de la escisión parece, a la espera de posibles repuntes, un auténtico desastre. En muy poco tiempo, Foursquare ha conseguido alienar a una porción muy significativa de sus usuarios, ha sido desinstalada de multitud de terminales, ha visto caer sus porcentajes de actividad, y recibe constantes opiniones negativas por parte de los analistas.

¿La moraleja de la historia? Conseguir la popularización de una aplicación es un reto difícil. Si lo has conseguido, ten en cuenta los factores que pueden haber contribuido a ello, y cuídalos especialmente. Por lo que se ve, la combinación de juego y comentarios sobre los sitios era lo que verdaderamente componía la propuesta de valor de Foursquare, y no parece suficiente, una vez escindida, para soportar dos aplicaciones: ni la de recomendación destaca en un entorno en el que hay muchas otras, ni la de juegos se justifica cuando muchos de sus usuarios ya se habían aburrido de ella. Al final, un balance delicadísimo entre el “si no está roto, no lo arregles” y la necesidad de hacer “algo”, “lo que sea” para que tus niveles de uso y tu modelo de negocio cobren algo de sentido. Un balance en el que, por lo que se ve, Foursquare ha fracasado.

(This article is also available in English in my Medium page, “Foursquare: a cautionary tale“)