Esta entrada es para exponer algunos de mis argumentos para la mesa redonda “Empresas basadas en ideas científicas, tecnología y nuevos modelos de negocio”, en la que participaré a mediodía con Avelino Corma (Director del ITQ-CSIC y Premio Jaime I de Investigación, con más de ciento cincuenta patentes registradas), James Patten (Patten Studio, MIT), Núria Bosch (fundadora y CEO de Growth and Sustainability) e Ignacio Gil (Director del Dpto. de Organización de Empresas de la UPV).

Los temas que me parecen interesantes se centran en ideas relacionadas con la compleja interacción entre la calidad de la innovación, desde un punto de vista tecnológico o científico, y su interpretación desde una óptica de gestión, de planteamiento de negocio: el buen innovador no es necesariamente un buen gestor, y nos encontramos en un momento en que la necesidad de una gestión estratégica adecuada resulta fundamental. En este sentido, es interesante destacar las varias opciones con las que un innovador se encuentra hoy a la hora de plantear su entrada en un hipotético mercado. En en caso de la innovación tecnológica, la opción código propietario frente a código abierto plantea en sí misma retos interesantes. El innovador debe optar por un desarrollo de mercado posiblemente más rápido y basado en la comunidad, frente la opción de concentrar los recursos en el interior de la empresa, manteniendo un férreo control sobre los mismos y sus resultados. En el primer caso, a partir de un determinado tamaño crítico de mercado, éste ofrecerá incentivos elevados a una comunidad de desarrollo, y ese esquema dará lugar a una mejora constante de las prestaciones del producto o servicio, lo que puede redundar en una muy interesante ventaja competitiva unida a un grado elevado de fidelidad e implicación con la marca. En el segundo caso, aunque obviamente puede llegarse a tamaños de mercado muy elevados gracias a determinadas características de los productos, ese tamaño de mercado no actúa como una palanca que estimule de una manera tan directa el desarrollo de comunidad e innovación. Aunque pueden aparecer empresas interesadas en desarrollar para el ecosistema generado por el productol, esas empresas distan mucho de generar una comunidad y de alcanzar su máxima eficiencia, de manera que el grueso de la innovación se desarrolla escalonadamente, vinculado a la salida al mercado de nuevas versiones del producto, que se calendarizan con arreglo no a los intereses de los clientes ni a la existencia de innovación incremental real, sino a los de la propia empresa. Algunos ejemplos, como Openbravo (que interviene mañana en el Summit), me parecen brillantes en ese sentido (efecto de la apertura en un producto que anteriormente no lo era), mientras que otros encuentran precisamente sus retos más importantes en dicha decisión (RIM frente a la apertura de parte del código del BlackBerry).

La colaboración de enablers o hubs como las escuelas de negocio y universidades me parece interesantísima y necesaria en este sentido, sobre todo en las primeras fases de ese proceso denominado “incubación”. En un entorno de educación de gestión conviven alumnos con necesidades de aplicación y desarrollo prácticas y sujetos habitualmente a un muy probado proceso de selección, con emprendedores o empresas que pueden beneficiarse de un contacto con éstos, un fenómento que he explorado de manera recurrente en mis cursos. El desarrollo de este tipo de iniciativas impone costes de gestión y coordinación elevados, pero su desarrollo resulta enormemente recomendable.